Close
Avez-vous trouvé cet article intéressant?

Uncategorized

Reconfiguration bancaire

Elle s’est accompagnée d’une prise de participation minoritaire dans une banque nigériane et dans un établissement rwandais. Atlas Mara reste pour l’instant peu explicite quant à l’orientation commerciale et l’organisation qu’elle veut donner aux cibles ainsi conquises. Elle semble afficher en revanche une grande ambition de principe : celle de construire un groupe panafricain décentralisé, structuré autour de hubs régionaux qui couvriraient chacun une des grandes parties du continent, s’érigeant ainsi en rival des réseaux actuellement les plus étendus.

Si l’idée semble séduisante, son application soulève encore plusieurs inconnues majeures concernant Atlas Mara : l’importance des fonds que cette société pourra mobiliser pour l’atteinte de son objectif, la compatibilité du schéma proposé avec les contraintes réglementaires de certaines autorités monétaires des pays visés, le contenu précis du projet industriel. Le groupe ABC, principal point de départ de la construction envisagée, dispose d’indicateurs qui demandent à être sérieuse- ment renforcés, compte tenu des multiples changements qui ont marqué sa gestion et son actionnariat passés. Il doit aussi confirmer la profitabilité de son nouveau business model de banque « tout public », dans lequel il est entré depuis quelques années, et reprendre rapidement son expansion géographique.

Il apparaît déjà qu’en Afrique subsaharienne, particulièrement francophone, l’actionnariat régional continue globalement son repli, au profit d’actionnaires extérieurs : ce mouvement, à contresens de celui des années 1990, semble difficile à inverser, en dehors d’un cataclysme bancaire

Il a besoin pour cela de ressources financières et humaines importantes, ainsi que d’un actionnaire recherchant un développement à long terme, et non des plus-values financières rapides. Les prochaines années permettront de tester le nouveau réseau sur ce plan et de voir si son actionnaire principal peut répondre à toutes les exigences du défi lancé. Pendant que ces deux groupes vont devoir régler, dans les meilleurs délais, ces incertitudes, tout en se défiant sans doute à distance pour jouer les premiers rôles, d’autres transformations se poursuivront, en Afrique de l’Ouest.

Déjà, la Banque centrale populaire (BCP), dernière venue des banques marocaines à la suite de son rachat de 50 % de Banque Atlantique, annonce sa prochaine montée à 65 % du capital de la holding de ce réseau et la création d’une filiale de microfinance. La plus puissante des banques du royaume chérifien vise ainsi à rattraper ses devancières et à élargir l’éventail de ses activités. À une échelle plus modeste, l’établissement burkinabé Coris Bank poursuit son expansion à marche forcée – créations ex nihilo au Mali et au Togo – et innove en étant la première banque de la région à ouvrir un Département islamique au sein de son activité de banque commerciale « classique ». Après une période plutôt calme en mouvements capitalistiques et en ouverture de nouvelles banques, l’année 2015 sera donc, probablement, plus agitée. Elle montrera que la physionomie du système bancaire subsaharien est toujours en construction et susceptible de nouvelles mutations importantes, qui ne viendront pas nécessairement des entités majeures.

Il apparaît déjà qu’en Afrique subsaharienne, particulièrement francophone, l’actionnariat régional continue globalement son repli, au profit d’actionnaires extérieurs : ce mouvement, à contresens de celui des années 1990, semble difficile à inverser, en dehors d’un cataclysme bancaire comme celui qui s’était abattu dans les années 1980. Il conviendra maintenant de voir si les aménagements purement capitalistes conduisent bien à un renforcement des systèmes bancaires de la zone, autour de projets industriels solides, et dans une optique conforme aux besoins de développement des pays concernés. Les changements positifs intervenus depuis deux décennies ont en effet donné aux banques subsahariennes une croissance et une rentabilité enviables et une responsabilité accrue dans le financement des économies.

Ces avancées ont servi de catalyseur à la croissance africaine et doivent être poursuivies, pour une meilleure bancarisation des populations comme pour la facilitation du financement des entreprises et des États. Bien sûr, ces avancées génèrent leur inévitable contrepartie de solutions nouvelles à rechercher, notamment vis-à-vis de la montée et de la diversification des risques opérationnels, ou de l’élévation du coût du risque. C’est davantage à leur efficacité face à ces défis, plutôt qu’à l’identité de leurs actionnaires, que les établissements bancaires subsahariens seront jugés par leur public et par les autorités.

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Related Posts