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Reconfiguration bancaire

Ecobank voit deux groupes, la qatarie BNQ et la sud-africaine Nedbank, monter à son capital. Atlas Mara affiche ses grandes ambitions. L’Afrique subsaharienne pourrait être le théâtre de nouveaux mouvements capitalistiques. Une reconfiguration en vue.

Reconfiguration inattendue: le terme vient du langage informatique mais, en l’occurrence, pourrait s’appliquer à deux transformations récentes du système bancaire subsaharien. La plus importante, à court terme, est sans doute celle du réseau Ecobank, marqué en septembre 2014 par deux changements capitalistiques majeurs : l’entrée en force de la Banque nationale du Qatar (BNQ) au capital de la holding du groupe et le passage de la banque sud-africaine Nedbank du statut de prêteur à celui d’actionnaire.

Pour les observateurs, la venue de la BNQ n’est surprenante que par la discrétion et les modalités avec lesquelles s’est effectuée cette opération. En effet, la banque qatarie a investi massivement en Égypte dès 2012, par le rachat majoritaire de la filiale de la Société Générale, et visait récemment une acquisition au Maroc. L’Afrique subsaharienne était donc logiquement sa cible prochaine. La taille relativement modeste des banques africaines et une méconnaissance des caractéristiques de fonctionnement des marchés dans ce périmètre, conduisent la BNQ à préférer l’entrée au sein d’un groupe déjà présent lui-même dans cette zone plutôt qu’une entrée directe dans celle-ci.

Les changements positifs intervenus depuis deux décennies ont donné aux banques subsahariennes une croissance et une rentabilité enviables et une responsabilité accrue dans le fi nancement des économies.Ces avancées ont servi de catalyseur à la croissance africaine et doivent être poursuivies.

L’opportunité offerte par Ecobank a amené la BNQ à franchir le pas et à réaliser cet investissement qui la fait détenir 23,5 % du capital de la holding du groupe, ETI, pour un montant quatre fois inférieur à celui de l’opération égyptienne. La décision de Nedbank est moins surprenante : la conversion possible en actions du prêt consenti à ETI était prévue dès la mise en place du concours, et était le schéma le plus couramment envisagé. Il aurait signifié une substitution vraisemblable du leadership des intérêts sud-africains à ceux du Nigeria au sein de ce groupe panafricain. L’arrivée de la BNQ pouvait laisser penser que Nedbank ne réaliserait pas cette conversion. Au contraire, cette dernière a annoncé, avant la date butoir qui lui était imposée, sa souscription effective à 20 % du capital de ETI, et l’a fait de belle manière, en payant ses actions en numéraire et en encaissant le remboursement de son prêt par ailleurs. Les deux géants disposent ensemble d’environ 40 % du capital social – BNQ a indiqué qu’elle laisserait redescendre sa part à 20 % – et, compte tenu de l’actionnariat « flottant », ils sont théoriquement en mesure d’imposer la politique qu’ils définiraient en commun.

Mais le jeu n’est pas aussi simple. L’«alliance stratégique » Nedbank-Ecobank conclue en 2008 a conduit les deux réseaux à une première connaissance réciproque tandis que la banque sud-africaine peut être tentée de s’appuyer sur le fonds de pension de même nationalité Public Investment Corporation (PIC) qui détient 19 % de ETI, pour prendre une forte position dans la gestion d’Ecobank. BNQ pourrait chercher à tenir un rôle plus directif en raison de sa puissance financière et de l’appui qu’elle pourrait apporter au réseau subsaharien, en particulier grâce à ses connexions internationales et à sa forte présence dans le financement des infrastructures. Les actionnaires nigérians, largement majoritaires depuis l’origine, souhaitent vraisemblablement maintenir leur primauté d’influence et récolter les fruits de l’expansion du groupe. Grâce à la grande diversité de l’actionnariat et à l’absence de bloc homogène dominant, le management lui-même a été habitué jusqu’ici à une forte indépendance ; celle-ci a été utilisée pour imprimer au groupe une expansion géographique remarquable et une présence progressive dans tous les aspects de la banque commerciale. Dans ce jeu à plusieurs personnages clés, l’équilibre reste à trouver, des aménagements institutionnels seront sans doute nécessaires et beaucoup d’alliances sont envisageables. Il faut espérer que celle qui se dégagera sera stable et acceptée par tous, pour que le groupe puisse exploiter au mieux tous les atouts que lui donnent sa large implantation, ses moyens financiers désormais consolidés, et l’expérience de ses équipes et de ses actionnaires banquiers.

Redistribution des cartes

Tandis que cette rude partie s’engage à l’Ouest du continent, une autre apparaît dans la zone australe autour de African Banking Corporation (ABC). Le groupe, implanté dans cinq pays, est certes plus de dix fois plus petit qu’Ecobank et n’affiche pas les mêmes performances. Il vient cependant de connaître lui aussi une reconfiguration capitalistique qui pourrait le propulser sur l’avant-scène, suite à la reprise de la totalité du capital de sa société mère par la holding Atlas Mara. Cette dernière, créée fin 2013, a mobilisé en un temps record d’importants capitaux sur le marché londonien, qu’elle ambitionne d’investir en Afrique et surtout dans le secteur financier. L’acquisition du Groupe ABC a été sa première opération, menée avec une certaine discrétion.

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