Grégory Clemente, DG de Proparco

Bras financier de l’Agence française de développement, Proparco accompagne les entreprises dans la durée, explique son directeur général. Qui entend davantage combiner apport de fonds propres et aide technique, notamment aux PME.

Entretien avec Hichem Ben Yaïche

Plus d’un an après votre arrivée à la tête de Proparco, avez-vous pris vos marques ?

Au bout d’un an, j’ai eu effectivement l’occasion de faire le tour des différentes activités de Proparco. Pas encore l’intégra­lité de l’ensemble du réseau. Proparco compte onze bureaux aujourd’hui, dont six bureaux sur le continent africain, ainsi que quelques bureaux en Asie et en Amérique latine… Je me suis plutôt concentré sur notre activité africaine, depuis mon arrivée et, donc, j’ai essentiellement voyagé sur le continent.

Vous prévoyez une augmentation de capital ; comment va-t-elle se déployer ?

En fait, aujourd’hui, nous n’avons pas encore augmenté notre capital. Néanmoins, nous avons une feuille de route ambitieuse : nous devons doubler de taille par rapport à 2015 : passer de 1 milliard d’euros de financements à 2 milliards en 2020. Le plus important est d’abord la façon dont nous allons mettre en oeuvre ces financements additionnels, et notamment en mettant l’accent sur l’activité de prise de participations – donc le métier equity, essentiellement. Nous souhaitons passer à 25 % de notre activité, sous forme de prises de participation avec tous les instruments de haut de bilan nécessaires, pour accompagner les PME. C’est un virage stratégique important. Historique­ment, cette activité représentait autour de 10 % du total de nos financements. Nous allons la porter à 25 % à l’horizon 2020. Cela veut dire qu’à terme, nous pourrons financer 500 millions d’euros de fonds propres.

Pourquoi aviez-vous privilégié la prise de participation aux prêts ?

C’est une question intéressante, car, historiquement, à la création de Proparco en 1977, notre seul et unique métier était celui de prise de participation dans les PME. C’était sa vocation dès l’origine. Au début des années 1990, Proparco a commencé à développer une activité de prêt. Celle-ci n’a cessé de croître dans le temps jusqu’à représenter 80 %, puis 90 % du volume de financements total.

Vous venez d’évoquer la nouvelle stratégie 2017-2020 ; elle nous conduit à revoir notre politique et à rééquilibrer entre les deux instruments que nous utilisons. C’est essentiellement, d’abord, la demande de nos clients et la valeur ajoutée que Proparco peut apporter sur ses différents marchés. Aujourd’hui, notre positionnement est plus pertinent, et la demande est extrê­mement forte pour renforcer les fonds propres des entreprises que nous souhaitons accompagner, qu’il s’agisse de PME ou de réseaux bancaires qui ont une stratégie régionale. Cette tendance se vérifie particulièrement sur le continent africain.

Lorsqu’on voit les contraintes et votre volume financier, on constate que vous restez « ligotés » d’une certaine manière, par rapport à l’implication de structures, comme les fonds d’investissement ou de private equity, etc. Comment exister parmi toutes ces contraintes ?

Nous ne nous estimons pas « ligotés », par rapport aux sociétés de gestion et aux structures de private equity. Au contraire, nous les accompagnons. C’est-à-dire que, dans ce métier, nous investissons en direct dans les entreprises, mais aussi indirectement, via des sociétés de gestion, et via des fonds que nous soutenons. Si je me réfère aux chiffres 2016, nous avons mis en oeuvre un peu plus de 220 millions d’euros de prises de participation dont une moitié en direct et une autre moitié via des fonds d’investis­sement. Ainsi, notre objectif est aussi d’assister des sociétés de gestion, des équipes de gestion, parfois naissantes, notamment sur le continent africain – et parfois, cela nous arrive dans les pays les plus fragiles –, d’accompagner ces premières équipes qui vont ensuite prendre des participations en direct dans des PME.

Dressez-nous une cartographie de vos interventions notamment en Afrique. Et comment conditionner vos entrées et vos sorties, par exemple dans les prises de participation…

En 2016, nous avons financé plus de 500 millions d’euros de projets ou de clients sur le continent africain, avec une part belle réservée à l’Afrique subsaharienne. Ces financements ont été déployés, sous forme de prêts et aussi sous forme de prises de participation. Quant à notre politique en matière d’investisse­ments ou de sorties, je dirais que nous sommes un investisseur de long terme. Nous restons cinq, sept ans, voire plus, dans bon nombre des entreprises. C’est d’ailleurs ce que recherchent beaucoup de PME ; nous ne sommes pas un fonds de private equity classique occidental, qui au bout de trois ou cinq ans, recherche un retour sur investissement. Nous sommes là sur la durée et nous accompagnons nos clients pendant longtemps.

Comment vos équipes fonctionnent-elles par rapport à des enjeux africains ? Comment travaillent-elles pour apporter leur expertise, le mode de gouvernance ainsi que le conseil ?

 L’essentiel de notre activité est généré par l’activité de nos bureaux de représen­tation, qui connaissent particulièrement bien le milieu des affaires et les différents acteurs de marchés. L’essentiel de notre activité est engagé par notre réseau. Ensuite, l’instruction des dossiers se déroule au siège de Proparco.

Nous comptons quelque 200 collaborateurs – 220 si je compte les personnes qui sont placées dans notre réseau – et nous avons pour objectif de passer à plus de 300 d’ici à 2020, pour accompagner cette croissance de l’activité. Si notre réseau est précieux et stratégique, les équipes du siège sont très bien formées. Elles sont très motivées et impliquées par la mission qui est la nôtre. Ainsi, l’accompagnement de nos clients se déroule à différents niveaux : nous avons des équipes dédiées aux questions environnementales, sociales, sur l’analyse des impacts en matière de développement, et également sur les sujets de gouvernance. L’accompagnement se fait ainsi sur quasiment tous nos dossiers.

Ces derniers sont analysés avec cette grille de lecture : comment apporter de la valeur ajoutée extra-financière à nos clients ? Près des deux tiers de nos interventions ont fait l’objet de ce type d’accompagnement. Celui-ci peut prendre différentes formes ; l’une d’entre elles est la mobilisation d’assistances techniques en plus de notre financement, parfois sur notre budget propre.

D’autre part, nous développons une activité liée à notre accréditation auprès de l’UE qui date de fin 2015. En 2016 – c’est un autre élément marquant de cette dernière année –, nous avons été accrédités par le Fonds vert. Ce sont des ressources additionnelles qui vont nous permettre de mobiliser encore davantage d’assistance technique auprès de nos clients.

La France compte une multiplicité d’outils qui font la même chose. Cela n’aide pas à la clarté et crée la confusion. Comme certaines activités de Bpifrance. Quelle cohérence dans tout cela ?

Non, cette multiplicité ne nous gêne pas du tout, au contraire. Nous travaillons très bien avec Bpifrance. La diffé­rence est que Bpifrance intervient essentiellement en France, alors que nous intervenons à l’étranger. Nos clients sont des sociétés et des entreprises de droit privé, qui travaillent et qui

Bpifrance mène aussi une politique en direction de l’Afrique…

Tout à fait ! Et nous accompagnons ses initiatives… Vous savez que, dans le cadre du rapprochement entre la Caisse des dépôts – qui est la maison mère de Bpifrance – et l’AFD, qui est notre propre maison mère, un rapprochement est en cours. Il se matérialise d’ailleurs sur le terrain par des initiatives communes ; la plus concrète étant la création d’un fonds d’investissement pour financer les infrastructures, essentiellement en Afrique. Lequel devrait voir le jour, nous espérons, d’ici à la fin de l’année. On parle d’un fonds de 600 millions d’euros – 500 millions dotés par la Caisse des dépôts et 100 millions par l’AFD – et bien sûr, Proparco aide à sa structuration.

Puisque vous avez cité Bpifrance, c’est l’occasion pour moi de rappeler que, depuis maintenant plusieurs années, nous travaillons avec cette institution. Vous connaissez le fonds Averroès qui nous permet d’investir ensemble, puisqu’il est doté à la fois par Bpifrance et par Proparco. Nous en sommes à notre troisième levée de fonds. Nous avons réussi également à catalyser des investisseurs privés à nos côtés pour financer des projets qui, dans le cadre de cette levée de fonds, nous permettront égale­ment d’investir en Afrique, alors qu’auparavant, nous étions plutôt orientés vers l’Afrique du Nord et le Moyen-Orient.

Vous allez fêter dans quelques semaines les quarante ans de Proparco. Vous incarnez cette nouvelle génération, par votre jeunesse, votre fraîcheur et par votre expertise… Comment pensez-vous faire bouger les lignes ?

À quarante ans, c’est le bon moment pour regarder d’abord d’où l’on vient, ce qu’on a fait ; voir comment on peut capita­liser sur nos principales forces, et elles sont nombreuses. Ensuite, regarder droit devant nous. Le contexte a énormément évolué. Cette révision stratégique nous conduit à revoir un peu notre positionnement, notamment en matière d’instruments mobilisés, mais pas uniquement. En doublant nos volumes financiers, nous voulons également tripler nos impacts en matière de développement. Ce que nous recherchons, c’est une contribution forte aux Objectifs de développement durable, et notamment la création d’emplois, l’accès à des biens et des services essentiels pour les populations ; bien sûr, le climat est au coeur de nos priorités. Si je devais en retenir deux, je citerais, bien sûr, la priorité géographique africaine, mais également le climat où nous avons pris des engagements très forts. À cet égard, nous visons plus de 2 milliards d’euros de financement en faveur du climat sur la période 2017-2020. Et pour ce qui concerne l’Afrique, ce sont 2,7 milliards d’euros qui devront être mobilisés sur la même période.

Concrètement, comment voit-on votre action, notamment en direction des PME ?

D’abord en constatant la mobilisation des financements, mais aussi en voyant notre travail avec les acteurs sur le terrain. Je vous parlais de nos interventions en direct mais aussi en indirect via les fonds. Nous travaillons aussi énormément avec le secteur bancaire dans bon nombre de pays. En fait, c’est un moyen pour nous de toucher la petite PME. Il est difficile, aujourd’hui, pour des institutions comme les nôtres, de financer des PME de toute petite taille – entre 100 000 et 500 000 euros annuels de chiffre d’affaires. Nous nous appuyons sur des réseaux bancaires. Nous avons des partenariats privilégiés avec de très nombreux établissements bancaires – et principalement en Afrique – qui nous permettent indirectement, via des lignes de financements dédiées – et j’insiste sur ce point – qui contri­buent, soit à l’objectif climat, soit à des objectifs de développe­ment, par exemple du secteur agricole ou l’agro-industrie, mais surtout vis-à-vis des PME.

Vous êtes un « nain financier » de par vos moyens budgétaires. Cette situation pénalise-t-elle vos ambitions ?

Nous avons les moyens de nos ambitions, ce qui est extrê­mement positif. Nous estimons, en fait, que nous devrons – si nous ne changeons pas notre organisation – lever à nouveau du capital, sans doute en 2019, pour continuer cette croissance de l’activité. Nous avons un soutien fort du gouvernement français vis-à-vis du groupe AFD et, bien entendu, cela comprend Proparco. Ensuite, nous avons aussi un besoin de renforcement de nos fonds propres, mais qui n’est pas immédiat, pour mettre en oeuvre notre stratégie. Enfin, si nous sommes peut-être encore un nain à l’échelle d’autres institutions qui financent le secteur privé, nous nouons aussi de nombreux partenariats avec d’autres acteurs.

Justement, comment se passe la syndication ou la mutualisation ?

Nous faisons partie de l’association des EDFI, soit une quinzaine d’institutions européennes comparables à Proparco, au sein desquelles se trouvent quatre grands acteurs : le FMO hollandais, la DEG allemande, la CDC britannique et Proparco. Et puis, tous les autres acteurs européens avec lesquels nous avons des partenariats et des moyens de travailler ensemble. En 2016, nous avons travaillé avec l’agence belge BIO et, bien entendu, FMO et DEG avec lesquels nous avons une friendship facility, c’est-à-dire une facilité de financement qui nous permet de syndiquer les opérations, et donc de mobiliser des finance­ments beaucoup plus importants.

D’autre part, à l’intérieur du groupe AFD, nous avons modifié, en 2016, certaines règles de fonctionnement nous permettant de syndiquer, en tout cas, de viser des projets de taille plus importante. Historiquement, Proparco se limitait à des tailles d’opérations de 20 millions d’euros portées sur son bilan. Aujourd’hui, nous pouvons envisager des opérations allant jusqu’à 200 millions d’euros dès lors que nous mobilisons les synergies à l’intérieur du groupe et la syndication vis-à-vis d’autres acteurs européens. Au-delà des acteurs européens, nous travaillons avec la SFI et aussi avec IIC (Inter-American Investment Corporation) qui est l’équivalent de SFI pour la Banque interaméricaine de développement ; elle a une force de frappe importante. Là, nous sortons du continent africain, mais nous avons financé de très belles opérations avec IIC, en 2016, notamment le port de Kingston, en Jamaïque.

Chacun connaît votre vocation première. Comment inter-réagissez-vous avec des structures telles que les marchés boursiers, ou les fonds d’investissement, les private equity…

Vous avez raison de rappeler que nous avons également un mandat de développe­ment des marchés financiers. Nous allons monter en puissance dans cette direction, au cours des années à venir, et nous avons déjà commencé en 2016, avec la structura­tion d’un OPCVM coté à la Bourse d’Abi­djan, qui permet de développer les marchés financiers; par exemple, des asset managers ou des compagnies d’assurances trouvent des supports d’investissement. Notre action contribue à drainer l’épargne, laquelle est de plus en plus importante, notamment en Afrique, vers des instruments qui, demain, permettront par exemple le financement d’infrastructures.

Au coeur de notre mandat, nous mettons, d’ailleurs, dans la même sphère le développement du secteur bancaire et des marchés financiers. Je n’oublie pas non plus la microfinance qui est un axe de développement important pour nous.

 Comment tout cela s’articule-t-il ?

Je vous ai déjà parlé de notre maison mère. Vous savez que l’AFD a maintenant le mandat de gouvernance et notamment de gouvernance financière, qui lui est dévolue depuis 2016. Nous souhaitons qu’en bonne intelligence et en bonne articulation avec notre maison mère, celle-ci puisse mener des actions sur l’amélioration du climat des affaires, sur le cadre réglemen­taire qui, souvent, est un frein à l’investissement privé. C’est en s’appuyant, notamment, sur la connaissance des marchés financiers du secteur privé, que nous pourrons mener ce type d’actions en étroite collaboration avec la maison mère. Le travail est mené en amont par l’AFD et des interventions en aval sont menées par Proparco. En Afrique, grâce aux compétences de l’AFD, nous avons mené de très beaux projets, en 2016, dans des secteurs sociaux (santé, éducation) mais aussi dans de l’agri­culture ou de l’agro-industrie.

Depuis que vous êtes à la tête de Proparco, quelle place occupe le terrain par rapport au siège dans votre activité ?

Cette dimension est essentielle. Les acteurs que nous finançons se trouvent principalement sur le terrain. Bien sûr, nous travaillons avec des grandes entreprises françaises qui ont des implantations à l’étranger que nous finan­çons lorsqu’il y a des projets à financer. Je me déplace quasiment tous les mois dans au moins un pays différent. Le mois dernier j’étais à Madagascar ; le mois prochain, je serai en Côte d’Ivoire et au Sénégal. Nos collaborateurs, ici à Paris, passent également beaucoup de temps sur le terrain. Nous ne travaillons pas en chambre sur l’analyse de bilans ou de comptes de résultat ! Nous nous intéressons à la stratégie de nos clients, à leur dévelop­pement, à leurs problématiques dans tous les domaines, et nous essayons d’être à leurs côtés pour les accompagner. Notre organi­sation interne est en train d’évoluer, ici au siège de Proparco. Cette organisation doit nous permettre de mieux répondre encore à la couverture des besoins de nos clients.

En France, s’affirme la volonté – on le verra mieux dans les prochains mois – de modifier la donne en matière de politique étrangère, et notamment en direction de l’Afrique. Percevez-vous ce frémissement et cette volonté d’aller vers autre chose ?

Je crois vraiment qu’aujourd’hui, la priorité africaine n’est pas en débat. Notre feuille de route, pour nous et à l’échelle du groupe, est extrêmement claire : 50 % de notre activité doit être orientée vers le continent africain. Nous menons énormément d’actions avec des syndicats d’entreprises, avec le MEDEF Inter­national notamment. Aujourd’hui, le patronat et les entreprises françaises ont bien compris que le continent africain était une source de croissance pour leur activité.

De plus, le tissu africain se développe énormément. Bien entendu, les situations sont contrastées d’un pays à l’autre. Certains pays ont connu et connaissent encore des difficultés macroéco­nomiques importantes, notamment depuis la baisse du prix des matières premières. Certaines monnaies ont été dévaluées…

Justement, nous avons également un rôle contracyclique que nous jouons à l’échelle du groupe. Clairement, nous sommes sur le bon cap. Passer d’un à deux milliards en quatre ans, c’est déjà une belle ambition !

L’an dernier, nous avons connu une croissance de notre volume de financements de plus de 20 %. Aujourd’hui, nous sommes déjà sortis du milliard qui était un peu notre plafond jusqu’à présent, puisque nous avons financé 1,33 milliard d’euros en 2016. C’est dire que nous sommes déjà sur les rails pour mettre en œuvre cette feuille de route. Sur la partie equity, nous sommes déjà à 17 % de nos autorisations annuelles.