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Gestion des ressources humaines

L’implication souvent faible des directions générales conduit également à un certain désintérêt – voire un désintérêt certain – des responsables d’unité (services, départements, directions) pour la gestion sur le terrain des ressources humaines qui leur sont confi ées. L’exemple, bon ou mauvais, vient bien du haut. Or, il en va de la GRH comme du contrôle interne. Tous deux s’opèrent par niveau. Le premier niveau de la GRH revient aux respon-sables d’unité qui managent quotidiennement leurs collaborateurs. Ce sont, dans l’ordre, les premiers DRH.

D’abord, la faible bancarisation des popu- lations qui laisse un potentiel de croissance très important aux banques, même si la concurrence se développe. Un tel potentiel exploitable à court terme peut masquer le moyen terme, dont l’un des principaux ressorts est celui de la qualité des ressources humaines. Cette gestion à court terme se traduit par des stratégies identiques : « faire du cash » à court terme, réduire les frais généraux, ouvrir de nouvelles agences. Bien sûr, ces objectifs ne doivent pas être écartés. Bien au contraire. La question qu’ils soulèvent : « Comment prépare-t-on le moyen terme, comment nous mettons-nous en ordre de marche pour gagner à moyen terme ? » La stratégie, ne l’oublions pas, est, au départ, une science militaire.

Une autre raison, qui peut paraître banale, est : « On a toujours fait comme ça ; nos prédé- cesseurs aussi. » J’ajouterais de manière provocatrice : « Oui, mais quand même, on a changé le vocabulaire : gestion des ressources humaines a remplacé gestion du personnel ; évaluation a remplacé notation ; etc. »

Quoi qu’il en soit, la GRH reste bien, dans la majorité des banques africaines, la cinquième roue du carrosse. Comment changer tout cela ? Comment évoluer vers une véritable gestion des ressources humaines ?

La « préoccupation RH » doit devenir centrale. La GRH doit irriguer toute l’entreprise, à tous les niveaux, à commencer par le comité de direction. Il faut recruter dorénavant des DRH professionnels et donner à ceux déjà en place – ils ne déméritent pas ! – les moyens de se professionnaliser davantage par une formation intensive et opératoire.

Il faudrait leur donner les moyens d’agir, en s’appuyant sur des collaborateurs compétents et en nombre suffisant, qu’il faudra également former. Nous devrons pratiquer « l’empowerment », terme qui n’a malheureusement pas d’équivalent en français. Cela revient à dire que les DRH doivent être de même rang que les autres directeurs et devenir membres du comité de direction. À ce titre, ils participeront à l’élaboration de la stratégie et à son déploiement dans leur domaine. Les banques doivent faire en sorte que le développement des ressources humaines (recrutements, évaluations, formation, gestion des carrières, GPEC) devienne l’activité centrale de la DRH. Les banques doivent développer, par tous les moyens possibles et à tous les niveaux, la formation des collaborateurs : formation « sur le tas », séminaires inter et intra-bancaires animés par des formateurs internes et externes. Faire en sorte, par là même, que 4 % de la masse salariale, au minimum, soient consacrés aux dépenses de formation. La moyenne se situe actuellement à 2 % environ là où les banques occidentales dépassent le plus souvent 5 %.

Il faut mettre en place, dès à présent, une GPEC qui servira de trait d’union avec l’élaboration de la stratégie. Cette GPEC permettra également de relier entre eux les différents outils du développement des ressources humaines. De cette façon, les outils existants – moyennant de légères adaptations – pourront « s’emboîter » dans le système de gestion prévisionnelle, sans qu’il y ait besoin de les reconstruire. Les banques doivent instituer la formation de tous les encadrants (chefs de service, responsables de département, directeurs) au management opérationnel. Ces encadrants sont, dans la plupart des cas, techniquement compétents et parfois même experts dans leurs domaines respectifs. Cela ne suffit pour en faire de bons managers. Le temps est révolu ou l’on nommait contremaîtres les meilleurs ouvriers, puis cadres les meilleurs contremaîtres.

Un proverbe arabe dit : « La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau, c’est l’homme. » Je laisse le soin au lecteur de transposer ce proverbe à l’activité bancaire ! Loin de moi l’idée de généraliser mes propos, souvent critiques, à toutes les banques d’Afrique. Fort heureusement, au cours de mes nombreuses missions, je constate ici ou là des progrès qui me rendent optimiste. 

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