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Gestion des ressources humaines

Consultant depuis 20 ans auprès de banques du monde entier, Raphaël Benarrosh dresse un tableau critique – volontiers provocateur – du sort réservé à la gestion des ressources humaines dans les banques africaines. Et offre des pistes pour l’améliorer.

La plupart des banques africaines ont pris beaucoup de retard en matière de gestion des ressources humaines (GRH) ; ce retard est parfois préoccupant. On observe néanmoins des soubresauts pour certaines d’entre elles. Une première chose frappante est le positionnement des directeurs des ressources humaines (DRH) dans la structure. Pour la plupart, les DRH dépendent du secrétaire général ou d’un directeur adjoint, chargé des aff aires internes. Très rarement, le DRH est directement rattaché au directeur général. Et, plus rarement encore, il est membre à part entière du comité de direction.

L’effectif du service ou du département des ressources humaines est souvent trop faible : trois collaborateurs en moyenne pour un effectif de 300 personnes, hors stagiaires et intérimaires. Il n’y a pas lieu, certes, de rechercher une complète proportionnalité, mais les différentes activités propres à toute DRH impliquent un nombre minimal de collaborateurs pour les couvrir toutes.

C’est bien à ce propos que le bât blesse. Entre autres causes, la faiblesse de l’effectif de la DRH fait que sont traitées en priorité les tâches administratives et la paye. Le temps restant pour les activités de développement des ressources humaines est extrêmement réduit. Or, ce sont bien ces activités qui « enrichissent » l’entreprise et qui sont à l’origine de l’essentiel des avantages concurrentiels de la banque sur ses marchés. Comment peut-on parler dans certaines banques de « capital humain » en ne consacrant au développement de celui-ci qu’une part très limitée – en moyenne 20 % – du temps disponible de l’équipe RH ? Imaginons un seul instant que l’on veuille externaliser certaines tâches de la gestion des ressources humaines, choisirait-on la paye ou la gestion des carrières ?

Pour couronner le tout, certains directeurs généraux confient à leur DRH des tâches annexes n’ayant rien à voir avec la gestion des ressources humaines. J’ai eu connaissance récemment de la situation d’un DRH que la direction a chargé, en plus de son travail courant, d’assurer le secrétariat des assemblées générales, des réunions du conseil d’administration, du bureau, etc.

Une pratique, courante celle-ci, est de confier à la même entité la GRH et les moyens généraux ; la GRH se trouvant alors, implicitement, ramenée à une gestion des « moyens humains » et matériels. Où est donc « le capital humain » qui fleurit dans les discours ? J’observe aussi que, dans de nombreuses banques, le DRH est désigné parmi les cadres, sans considération de son professionnalisme en matière de gestion des ressources humaines et sans même se soucier de le former à son nouveau métier. On ne semble prêter attention à l’expérience en ressources humaines que dans les seuls cas de recrutements externes.

De manière quasi-générale, les pratiques « modernes » de gestion des ressources humaines (évaluations annuelles, analyse des besoins de formation…) sont des « rituels » dont on ne tire pas grand-chose. Noël en décembre, évaluations en janvier, Pâques en avril, etc. Que fait-on par exemple des dossiers d’évaluation ? Comment sont-ils traités ? Comment les informations qu’ils contiennent sont-elles stockées et actualisées ?

Les banques doivent développer, par tous les moyens possibles et à tous les niveaux, la formation des collaborateurs.

Dans les autres champs de la GRH, d’autres questions surgissent. Comment est faite l’analyse des besoins de formation ? Est-elle une simple compilation des demandes exprimées par les chefs de service et le personnel concerné ? Comment est bâti le plan de formation ? Qui définit les priorités ? Quels sont les critères ? Comment se fait la gestion des carrières ? Quels en sont les critères ? Quel en est le processus de décision ? Comment se pratique la gestion des compétences ? Établit-on des bilans de compétences pour apprécier la valeur du capital humain ? Comment se réalisent les anticipations à moyen terme de structure de la ressource humaine en termes d’effectifs et de compétences ?

Toutes ces observations et ces questions renvoient à la perception qu’ont les dirigeants de la gestion des ressources humaines. Tous s’accordent, bien sûr, pour dire que « les ressources humaines, c’est très important ». Certes, mais c’est un peu maigre. Une implication réelle et forte des directions générales consisterait tout d’abord à mettre en place, dans leur établissement une véritable gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Cette dernière est le seul trait d’union possible entre la stratégie et la gestion des ressources humaines. La préoccupation essentielle d’un directeur général est, ou devrait être, la stratégie (élaboration, déploiement et pilotage). Or, la réflexion stratégique n’est pas aboutie dans la plupart des cas puisque, faute de GPEC, la prise en compte des ressources humaines (effectifs et compétences nécessaires) n’est pas faite ou demeure superficielle. De ce fait, l’avantage concurrentiel majeur que constituent les ressources humaines n’est ni analysé, ni stratégiquement exploité.

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