Bruno Mettling, PDG d’Orange Afrique Moyen-Orient…
Avec la hausse du chiffre d’affaires d’Orange en Afrique, Bruno Mettling conforte sa position de grand patron régional. Diversifiant ses activités à grande vitesse, l’opérateur accompagne au plus près la révolution digitale du continent.
Entretien avec Hichem Ben Yaïche
Orange est-il dans une phase d’« exubérance irrationnelle », comme disent les économistes ?
Les résultats d’Orange Middle East and Africa font apparaître une croissance des revenus de 3 %, ce qui est significatif mais pas « exubérant » au regard des performances de l’industrie des télécoms en Afrique ces vingt dernières années. Cette croissance s’appuie sur du tangible et notamment sur l’augmentation du nombre de clients et l’évolution technologique. Nous venons ainsi de passer le cap du dix-millionième client 4G, sur un total plus de 127 millions de clients Orange. Nous ne sommes pas dans « l’exubérance irrationnelle », mais il est vrai qu’Orange continue de poursuivre sa très belle histoire en Afrique et au Moyen- Orient.
Pour autant, nous sommes confrontés à des signaux que nous devons interpréter avec beaucoup d’attention. D’un côté, l’Afrique va beaucoup plus vite que l’Europe dans son insertion numérique : il lui a fallu trois à quatre ans, selon les pays, pour passer de la 3G à la 4G, là où l’Europe a mis dix ans en moyenne ! Il a fallu de même dix ans en Europe pour établir et mettre en place le free roaming, là où l’Afrique estime pouvoir accomplir le même processus en deux ans. Dans le même temps, certains éléments de fragilité apparaissent dans ce phénomène de transformation numérique accélérée. Nous devons analyser les motivations de certains grands opérateurs internationaux qui souhaitent se retirer de tout ou partie de l’Afrique, ou encore la situation récente d’Etisalat Nigeria dont le contrôle a été pris par ses créanciers. Bref, il faut tout à la fois prendre la mesure de la dynamique qui est à l’oeuvre mais aussi des signes de fragilité qui apparaissent et qui invitent à réfléchir aux conditions de la consolidation dans la durée de ce développement numérique.
Quelle est la méthode de travail d’Orange ? Vous êtes présent dans 21 pays pour près de 130 millions de clients, votre expansion s’élargit. Le champ du possible est en train d’exploser…
Notre méthode tient à un modèle d’entreprise très particulier : nous possédons à la fois la force d’un grand groupe international, avec une très belle marque dont témoigne le succès des rebranding récents au Maroc comme au Burkina Faso, des capacités puissantes d’innovation et de recherche – la 5G est en test dans nos laboratoires – , une structure d’achat commune avec nos amis de Deutsche Telekom qui permet d’offrir à nos clients partout dans le monde les meilleurs prix. Mais Orange, c’est aussi la force de la proximité avec dans chaque pays où nous opérons, de solides entreprises locales gérées par des équipes pleinement responsables du pilotage opérationnel et de leur compte d’exploitation.
Comment cette stratégie se déploie-t-elle ?
Dans chaque pays, de « vrais patrons » pilotent l’activité de leur structure. Nous pouvons, bien sûr, définir des cohérences ou négocier les prix des terminaux depuis Paris – c’est la force de frappe d’un grand groupe –, mais nous ne pilotons pas l’activité opérationnelle depuis Paris. De plus, notre modèle se caractérise par ces fameux clusters, qui nous permettent d’animer et de soutenir notre présence dans la région depuis les pôles d’Abidjan ou de Dakar.
Vous vous inscrivez dans une africanisation aiguë. Vous répandez cette culture par rapport à un continent particulier…
Nous avons la chance d’avoir un héritage assez brillant. Voilà plus de vingt ans que nous sommes sur le continent où nous sommes passés de six millions à 130 millions de clients. Un Africain sur dix est client d’Orange. À présent, nous avons à définir les nouvelles étapes et les nouveaux enjeux qui sont devant nous. Cela commence par la transformation profonde de notre business model et par une proximité encore renforcée avec les pays.
Précisément, peut-on considérer que votre vision stratégique vise à développer un écosystème vers plus de diversification ?
Absolument. Notre métier consistait historiquement à transporter de la voix et des SMS dans nos réseaux et plus récemment de la data, le tout dans des conditions de rapidité et de qualité toujours croissantes, c’est ce que l’on appelle la connectivité. Cela reste notre métier de base. Mais on nous demande de plus en plus de délivrer de nouveaux services, de nouveaux usages comme le paiement sur mobile. C’est ce que notre président, Stéphane Richard, appelle « devenir un opérateur multiservice ». Nous ne supprimons pas la connectivité, notre métier de base ne disparaît pas. Mais il est impératif d’y ajouter les nouveaux services qu’attendent les populations. Nous avons commencé par développer Orange Money avec succès, mais aujourd’hui – et cela peut surprendre – nous sommes aussi amenés à développer de nouveaux services dans l’agriculture, dans l’énergie, etc.
C’est un enjeu clé pour Orange et même s’il est vrai partout en Europe, il est d’une particulière acuité en Afrique en raison de la place du mobile d’une part – le continent a dépassé le cap du milliard de cartes SIM en décembre 2016 – et d’un certain déficit en infrastructures physiques auquel le mobile contribue à répondre.
