Attijariwafa en tête dans l’Afrique
C’est forte de ses positions solides au Maroc qu’Attijariwafa bank se développe en Afrique. En faisant confiance aux équipes locales et en détenant d’emblée de solides positions, nous explique son PDG, Mohamed El Kettani.
Quelles sont les clés de la réussite d’Attijariwafa bank en Afrique ?
L’une des clés majeures de cette première étape d’expansion en Afrique francophone est le fait d’avoir bâti un groupe bancaire et financier intégré, lequel a déjà consolidé ses assises, au Maroc même. Car une stratégie internationale ne peut être gagnée qu’à condition d’avoir une situation confortable dans son marché domestique. Et c’est le cas d’Attijariwafa bank. Nous sommes la plus ancienne banque marocaine puisque nous sommes nés en 1904.
La fusion en 2003 de la Banque commerciale du Maroc, première banque privée, avec Wafabank a donné naissance à Attijariwafa bank. Nous avons considéré les ressources humaines des deux banques comme un enrichissement. Nous avions le choix, soit d’opérer une restructuration, comme le font les banques à l’interna-tional, en indemnisant une partie du personnel, soit de capitaliser sur les compétences existantes. Et c’est ainsi que nous avons entamé, il y a huit ans de cela, un programme ambitieux de développement au Maroc, pour participer à la bancarisation de notre pays. Ensuite, nous sommes allés vers une extension du réseau, en adoptant notre première « feuille de route », avec l’acquisition de banques sur le continent africain.
Êtes-vous allés jusqu’aux limites de votre marché domestique avant d’entamer cette stratégie en direction de l’Afrique ?
Tout à fait. Les équipes étaient mobilisées pour réussir cette fusion, qui a pris deux ans. Nous nous sommes retrouvés avec une part de marché qui oscillait entre 26 % et 40 % dans un secteur qui compte 16 banques ! Nous avions dépassé la taille critique nécessaire pour envisager un développement à l’international. Forts de cette position et du capital humain, nous sommes allés rechercher cette croissance externe. L’Afrique francophone a, bien sûr, constitué le marché le plus naturel, compte tenu de notre proximité culturelle et historique.
Le marché africain, particulièrement dans cette zone, n’est pas facile. Comment avez-vous procédé pour vous garantir un environnement sécurisé ?
Justement, nous avons capitalisé sur l’expérience et le modèle qui a fait notre succès au Maroc. Car, en dépit des différences, les pays africains ont un dénominateur commun, notamment au plan de la sensibilité socioculturelle, de la nature de la structure du tissu économique, etc. Puis, nous évoluons dans un milieu fortement marqué par le capitalisme familial. Attijariwafa bank a développé, au Maroc, des produits et des services aux PME-PMI, et des méthodes d’approche de la clientèle, notamment les très petites entreprises, opérant dans le secteur informel.
Nous avons construit ainsi des stratégies d’évaluation du risque et des outils de rating pour les PME-PMI et de scoring pour les très petites entreprises. Aujourd’hui, nous dupliquons ces modèles, mais en les adaptant au contexte et à la réalité de chaque pays. Et c’est cela qui nous permet de gagner des parts de marché. Nous avons investi dans les pays d’Afrique de l’Ouest et d’Afrique centrale, où la bancarisation oscille entre 2 % et 10 %.
Par conséquent, il reste encore beaucoup à faire pour apporter des solutions et pour démocratiser l’accès aux produits bancaires, et aux services de base, notamment en direction des classes moyennes et des TPE et PME. Lesquelles ont été ignorées par les banques inter-nationales opérant sur le continent africain. Pourquoi ? Parce qu’elles n’ont pas développé les stratégies nécessaires pour mieux comprendre le marché, et adapter les procédures les fameux process les méthodes d’analyse, les outils de contrôle et de supervision adéquats. Si nous avons cette force, c’est parce que nous sommes une banque marocaine et, donc, africaine !
Votre force, c’est aussi de vous adapter aux réalités de chaque pays. Comment avez-vous fait pour acquérir la culture de ces pays et jouer la carte de la proximité ?
Les gens croyaient, au départ, que nous tenions un discours racoleur et démagogique, sur le thème : « Quand on est en Tunisie, on est Tunisien, quand on est au Congo, on est Congolais, quand on est au Sénégal, on est Sénégalais… » La stratégie élaborée par Attijariwafa bank montre que le Maroc ne sera jamais le centre de notre dispositif. Notre objectif est d’avoir dans chaque pays des positions bancaires de référence.
De quelle manière ?
Attijariwafa ne se contente pas d’ouvrir « une petite banque ». Nous voulons être parmi les premières, dans le peloton de tête. Et être ainsi dans une stratégie cohérente pour accompagner le développement économique et social du pays où nous sommes implantés. Notre vision est articulée autour de cette approche : chaque filiale devient le centre de ses consoeurs. Les femmes et les hommes qui travaillent au sein de notre institution sont les mieux outillés pour comprendre les synergies potentielles qu’ils pourront développer avec les autres pays.
Par exemple, le Sénégal et la Côte d’Ivoire ont intérêt à développer des synergies avec le Mali, le Burkina Faso, le Niger, le Togo ou le Bénin… Oui, nous fonctionnons dans une logique d’intégration régionale. Car ce qui compte dans nos stratégies, c’est d’être très actifs pour développer des produits et des services sur tous les segments de clientèle à l’échelon national : servir les ménages, les classes moyennes ; servir les gens aisés et fortunés ; servir les PME et les TPE, mais aussi les grands groupes, et les États. Et, dans le même temps, continuer à consolider les échanges intra-africains et les co-investissements. Et cela se matérialise par l’idée que nous avons eue, il y a cinq ans, d’organiser le Forum Afrique Développement.
Sur 5 700 personnes travaillant dans nos filiales africaines, dans 13 pays, il n’y a que 23 Marocains !
Comment se déploie votre stratégie dans le reste du continent ?
C’est très simple : avant d’entamer notre stratégie africaine, nous avons procédé à une approche scientifique et rationnelle. Au préalable, nous avons étudié le potentiel de chaque pays. En nous demandant systématiquement : « Peut-on réellement apporter une valeur ajoutée au système bancaire du pays ? Le pays dispose-t-il de la stabilité nécessaire pour que nous puissions déployer notre modèle de développement ? » Une fois ce travail effectué, nous avons entamé des recherches. Comme je l’ai dit, notre objectif est d’avoir des « cibles » disposant d’une position relativement confortable dans leur marché naturel. C’est-à-dire repérer des banques à acheter, car sur le marché africain, il y a toujours des opportunités de cession d’actifs bancaires. Ces derniers doivent avoir une part de marché assez significative !
Sinon, on préfère démarrer en green field : créer ex-nihilo une banque et la développer. Dans le cas d’acquisition d’une banque, nous lui appliquons nos méthodes suivant un modèle : nous déployons pendant deux années un projet de transformation pour mettre la banque acquise au niveau des standards du groupe.
De ce point de vue, nous sommes très exigeants, au plan de la gouvernance, de la refonte des process et des procédures, de la bascule des systèmes d’information… Car nous disposons d’un système d’information global – un global banking – mis en oeuvre dans toutes les filiales. Avec un partage d’informations, ce qui nous permet d’afficher nos comptes consolidés à la mi-février. Ce système d’information nous permet de maîtriser l’intégralité de la comptabilité de nos banques. Nous nous intéressons à l’essentiel, les femmes et les hommes qui travaillent à la transformation de chaque filiale.
Nous suivons une politique qui parie sur le capital humain, afin de perfectionner les compétences, via quatre académies, la première étant celle de Casablanca. La seconde est en Tunisie, où la bancarisation est déjà développée, comparable à celle du Maroc, et où nous avons des effectifs importants. Pour l’Afrique de l’Ouest, nous disposons de l’académie de Dakar. En mai 2014, nous avons créé la quatrième académie, à Douala, pour favoriser le développement de compétences en Afrique centrale. Nous accordons ainsi une attention toute particulière au capital humain et aux compétences !
La première phase de notre expansion continentale est de s’implanter dans tous les pays de l’Afrique francophone. Il nous reste l’Algérie, le Tchad et la Centrafrique. Il y a huit pays en Afrique de l’Ouest et six en Afrique centrale. Soient 19 pays en comptant ceux du Maghreb. Nous avons un simple bureau de représentation en Libye. Nous attendons que la stabilité revienne dans ce pays. Aujourd’hui, nous entamons une deuxième étape, pour aller au-delà des frontières francophones.
