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Portraits

IRIS, un œil sur la planète

Près de 25 ans après la création de l’ IRIS, tandis que les experts des relations internationales sont sous le feu des critiques, portrait de Pascal Boniface un chercheur qui cultive son indépendance et l’esprit de contradiction.

En 1991, Pascal Boniface créait l’IRIS (Institut de relations internationales et stratégiques) à l’aide d’une subvention de 20 000 francs (3 000 euros) accordée par le ministère français de la Défense. Une structure modeste dont l’objet initial se limitait à la parution de L’Année stratégique, une revue annuelle. « Nous étions deux au départ, et l’équipe a grandi, les activités se sont développées… »

Pascal Boniface met un point d’honneur à ce que chacun puisse travailler en toute liberté « Le milieu de la recherche est très spécial. Si on veut des gens compétents, il faut des gens originaux. Et des gens originaux, ce ne sont pas des gens qui se mettent au garde-à-vous, y compris face au directeur. »

Vingt ans plus tard, l’IRIS – reconnu d’utilité publique par le Conseil d’État – accédait au 39e rang des think tanks d’Europe occidentale, selon le classement annuel établi par l’univer­sité de Pennsylvanie. Un succès qui n’a pas été facile. « Rien n’a été donné, tout a été acquis finalement au prix de lourds combats », raconte son fondateur. L’IRIS est aujourd’hui apprécié, reconnu, mais l’institution demeure fragile. Le prix de son indépendance et de sa liberté. De son originalité, aussi. Les bouleversements du monde, depuis 20 ans, ont fait sentir la nécessité de forger des outils adaptés au décryptage et à la lecture de nouveaux paradigmes.

Et si l’IRIS joue aujourd’hui dans « la cour des grands » aux côtés d’autres think tanks hexago­naux tels que l’IFRI (Institut français des relations internationales) ou l’Institut Montaigne, il s’en distingue pourtant radicalement, tant par les circonstances de sa création, son histoire, sa philoso­phie que son mode de fonctionnement.

Pascal Boniface n’a jamais été un homme du sérail. Ses « grandes écoles » furent le lycée Saint-Exupéry de Mantes-la-Jolie et l’université de Villetaneuse, deux localités de la région parisienne aujourd’hui considérées comme des banlieues « difficiles ». Un parcours qui a sans nul doute influé sur la structure et le caractère de l’IRIS. Les autres cercles de réflexion géostratégiques français se rattachent souvent à des réseaux offi­ciels ou étatiques.

L’IFRI, l’un des plus importants, a ainsi été créé en 1979 sur la décision de Raymond Barre, Premier ministre. De même, la FRS (Fondation pour la recherche stratégique) dépend étroitement du ministère de la Défense. Au rebours de ses confrères, l’IRIS se caractérise par une totale indépendance. D’où les difficultés à s’imposer, depuis sa création. « En France, il y a assez peu de think tanks sur les questions stratégiques, parce que la tradition régalienne faisait que l’État ne voulait pas voir des centres indépendants se développer », explique Pascal Boniface.

D’autres obstacles ont dû être combattus. Notamment au sein du milieu universitaire à partir duquel furent construites les premières bases de l’IRIS et où, là aussi, les résistances – et les jalousies – furent nombreuses. Les études stratégiques font appel à l’interdisciplinarité (droit internatio­nal, sciences politiques et économiques, géographie, histoire…). Il fut souvent reproché au jeune Institut et à ses fondateurs de manquer de rigueur, de faire du « journalisme », et non pas de la recherche scientifique. Aujourd’hui, l’IRIS compte une trentaine de chercheurs permanents, auxquels se joignent de nombreux chercheurs associés. Le critère d’embauche ? « C’est bien sûr la compétence. Je ne leur demande pas de penser comme moi. Quand on embauche un chercheur, c’est qu’on estime qu’il est capable de gagner des appels d’offres. Parce que nous vivons de cela. » Les discussions entre chercheurs sont parfois vives.

Pascal Boniface met un point d’honneur à ce que chacun puisse travailler en toute liberté « Le milieu de la recherche est très spécial. Si on veut des gens compétents, il faut des gens originaux. Et des gens originaux, ce ne sont pas des gens qui se mettent au garde-à-vous, y compris face au directeur. » Il se sent assez sûr de ses propres idées pour ne pas s’effrayer de les confronter à celles de ses collaborateurs, et y voit plutôt « le signe d’une vie stimulante ».

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