Les atouts d’une compagnie globale

HPS est un groupe du Sud qui a su s’imposer dans un domaine pointu, celui des progiciels : 85 pays, plus de 400 experts et consultants, 350 références. Quelle est la clé de cette réussite ?

Créée en janvier 1995, HPS est une société marocaine cotée à la Bourse de Casa- blanca depuis 2006. Elle est devenue leader de son marché grâce à un capital immatériel construit avec rigueur et passion, durant plus de vingt années d’existence.

Le capital humain : Nos ressources humaines constituent toujours notre prin- cipal patrimoine, avec plus de 400 ingé- nieurs et experts, dont 30 % de femmes. Nous continuerons à miser sur les talents et sur leur formation continue grâce à HPS Academy. Nous continuerons également à renforcer la richesse et la diversité culturelle de notre équipe qui compte déjà une quin- zaine de nationalités.

Le capital produit : La solution Power- CARD est reconnue comme l’une des plus riches et des plus complètes du marché. Notre politique R&D ne cesse de se renfor- cer chaque année avec un investissement de 12 % de nos revenus, consacrant ainsi notre choix irréversible pour l’innovation.

Le capital organisationnel : Notre déploiement à l’international est guidé par une politique de proximité géographique, culturelle et linguistique vis-à-vis de nos clients, grâce à notre réseau de parte- naires et à notre organisation, sous forme d’agences régionales autonomes avec des bureaux à Casablanca, Singapour, Paris, Aix- en-Provence, Dubaï et des représentations à Londres et au Nebraska.

Les clients HPS : Nos solutions Power- CARD sont utilisées par plus de 350 institu- tions dans plus de 85 pays dans le monde, dont 39 en Afrique. Nos clients restent toujours notre patrimoine le plus précieux. Nous continuerons à en prendre le plus grand soin a n de mériter leur con ance et leur délité.

La marque HPS : Depuis notre création, nous n’avons cessé d’investir dans la promo- tion de la marque HPS. Nous tenons à confor- ter nos clients dans leur choix en mettant en valeur la signature HPS.

Fournir des solutions, en plus des services, cela suppose d’avoir des équipes d’ingénieurs en nombre et surtout d’innover. Comment cela se passe-t-il de ce point de vue ?

Notre secteur se caractérise par des changements rapides, dus aux évolutions technologiques et réglementaires de l’industrie, aux changements rapides des habitudes des consommateurs et à l’arrivée de nouveaux entrants dans l’industrie qui bouleversent la configuration du marché du paiement. Nous devons également faire face à une concurrence de plus en plus agressive. Pour rivaliser avec succès, nous devons faire preuve d’agilité tout en main- tenant une stratégie d’innovation e cace et continue.

L’innovation s’inscrit au cœur de la stratégie de HPS. Elle est nourrie par une connaissance profonde de nos clients et une anticipation dynamique des évolutions tech- nologiques et réglementaires qui impactent notre industrie. Dans cette optique, nous avons créé le PowerCARD Users Club en

1999, une plateforme d’échange entre HPS et ses clients pour alimenter la feuille de route de nos produits. Aussi, nous travail- lons avec les principaux acteurs du paiement pour appréhender les exigences actuelles et futures du secteur et sommes membre prin- cipal de Nexo, une institution regroupant tous les grands noms de l’industrie qui collaborent pour en dé nir les normes.

Nous organisons également à échéances régulières des Users Meetings où nous offrons à nos clients et partenaires l’occa- sion de mettre en commun leurs expériences respectives et identifier leurs attentes en termes d’évolutions et d’innovation.

L’Afrique constitue un marché potentiel énorme. Vous y êtes positionnés
depuis votre création. Comment
votre stratégie va-t-elle s’articuler pour consolider votre place dans

un environnement de plus en plus concurrentiel ?

En e et, l’Afrique est l’une des régions les plus dynamiques dans le monde en termes de développement du paiement électronique. Bien que le nombre de transactions reste encore faible, le marché présente année après année des taux de progression très importants, et est l’un des plus dynamiques sur le segment du mobile en particulier.

Grâce au paiement mobile, les citoyens bénéficient désormais d’une solution accessible et simple d’inclusion nancière. Il devient possible de gérer son compte, d’épargner, de payer chez le commerçant, de se rembourser entre individus, de retirer du liquide et de recevoir de l’argent en prove- nance de l’étranger.

Toutes les analyses démontrent que l’Afrique sera le premier continent de l’adop- tion de masse de la monnaie sur mobile. Selon la Fondation Bill & Melinda Gates, plus de 2 milliards d’individus en provenance des régions sous bancarisées utiliseront quoti- diennement le paiement mobile d’ici 2030. Plus de 40 % de ces nouveaux utilisateurs seront Africains.

Avec 50 % de la population qui a moins de 34 ans et un taux de bancarisation encore très faible, l’Afrique o re un énorme potentiel de croissance économique. Un des principaux dé s du continent est de favoriser l’inclusion nancière. Les Banques centrales procèdent à la mise en place des infrastructures et d’un cadre réglementaire pour encourager l’adop- tion des moyens de paiement électroniques.

HPS dispose d’une position de leader sur cette région. À titre d’exemple, le Switch natio- nal du Maroc, celui du Ghana ainsi que le Switch régional de l’UEMOA (GIM) utilisent la solution PowerCARD, qui s’est imposée comme une marque de référence dans l’industrie. Notre stratégie consiste à consolider notre posi- tionnement de leader sur le continent par la qualité de nos produits et de nos services, a n de déliser nos clients existants et gagner la con ance des prospects qui nous consultent pour leur offrir nos solutions. Aussi, notre connaissance des spéci cités de notre conti- nent constitue un atout majeur pour notre o re face à nos concurrents non africains.

En quoi une digitalisation en pleine expansion va-t-elle changer la donne pour vous, en matière de solutions et de paiement électronique ?

Grâce au digital, les clients sont plus connectés, mieux informés et plus exigeants. Ils veulent des services financiers plus rapides, plus faciles à utiliser et moins chers.

Le rêve de la personnalisation industria- lisée des services de paiement est en train de se réaliser. Chaque client est un segment unique. Les données qui permettent une connaissance impressionnante de chaque client, sa vie privée, ses goûts, ses usages et ses intérêts, sont au cœur de la bataille de l’expérience client.

Par ailleurs, la crise nancière qui a éclaté en 2008 a a ecté toute l’économie mondiale et a brisé la confiance des clients dans un système financier opaque. Cependant, les ménages veulent absolument sauvegarder leur épargne et préfèrent la sécurité o erte par les banques, même si elle n’est pas optimale.

Tous ces facteurs ont favorisé une recon guration du marché de paiement qui se compose de trois catégories d’acteurs :

1. Les acteurs financiers traditionnels, notamment les banques, freinés par les lour- deurs structurelles et réglementaires qui ne leur permettent pas de répondre efficace- ment aux nouveaux modes de consommation de leurs clients,

2. Les Fintech, entreprises agiles à mi-chemin entre le secteur financier tradi- tionnel et les nouveaux usages numériques, et qui o rent des services de paiement inno- vants avec des modèles d’a aires disruptifs,

3. Les acteurs technologiques, les GAFA, les opérateurs télécoms et autres géants du commerce électronique comme Alibaba, qui utilisent leurs métiers de base et les données collectées sur leurs clients pour leur offrir des services de paiement personnalisés, accessibles en un seul clic, avec une expé- rience client inédite.

Deux scénarios sur les choix stratégiques s’o rent aux di érents acteurs :

Scénario 1 : Un marché digitalement perturbé avec une guerre croisée entre les di érentes catégories d’acteurs,

Scénario 2 : Un marché digitalement reconfiguré, favorisant la collaboration, la coopétition et la rationalisation des coûts.

Il est évident qu’il serait plus bénéfique pour le marché du paiement d’éviter une rivalité inconsidérée. Les trois catégories d’acteurs doivent unir leurs forces pour combattre leur ennemi commun : le cash.

Face à ces changements, la stratégie HPS consiste à apporter aux di érentes catégo- ries d’acteurs notre expertise dans le paie- ment, notre technologie et notre agilité.

Cibler le marché africain, c’est aussi former, encadrer du monde. Comment intégrez-vous cette dimension ?

Créée depuis une dizaine d’années, HPS Academy o re un catalogue de formations en 4 langues (français, anglais, espagnol et arabe) composé de 70 modules autour du paiement électronique et destiné aux stagiaires dans le cadre de leurs projets universitaires, aux nouvelles recrues pour leur intégration et à tous les employés du groupe HPS pour leur formation continue. Aussi, l’expérience utili- sateur a toujours été au cœur des préoccupa- tions de HPS, moteur de plusieurs transitions technologiques ayant pour but de créer de nouveaux usages dans le paiement.

En février de cette année, HPS a entamé un programme d’Open Innovation pour penser et mettre en œuvre le paiement de demain. C’est à l’issue d’une ré exion collective, avec nos clients et partenaires mais aussi étudiants et talents indépendants que nous arriverons aux meilleures évolutions. C’est dans cette optique que nous avons organisé en marge de notre Users Meeting en avril 2017, un Hacka- thon auquel ont participé 120 talents repré- sentant une quinzaine de pays.

En guise de conclusion, l’Afrique constitue un gisement énorme pour la croissance de l’économie mondiale, grâce à ses ressources naturelles inexploitées et son dividende démographique. Le digital et notamment l’industrie du paiement doivent contribuer de manière très signi cative à son dévelop- pement qui doit servir, avant et après tout, le citoyen africain.

Au-delà de nos performances écono- miques et de nos perspectives futures, nous sommes convaincus que la responsabilité sociale de notre Groupe est tout aussi impor- tante. C’est ainsi que HPS fait partie depuis 2012 du club restreint de quelque soixante- dix sociétés marocaines labellisées selon les normes internationales les plus récentes et les plus rigoureuses en matière de Respon- sabilité Sociale de l’Entreprise (RSE).