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African Business

Karim Bernoussi : Notre ambition est de faire partie du top 10 mondial

Karim Bernoussi, PDG et cofondateur d’Intelcia, mène depuis quinze ans la croissance d’Intelcia, aujourd’hui acteur global de l’outsourcing. Il donne les clés de la rationalité économique de son entreprise et ses scénarios pour l’avenir.

Par Hichem Ben Yaïche et Nicolas Bouchet

De la start-up des années 2000 à l’acteur global qu’est devenue Intelcia, votre parcours est un succès. Comment avez-vous négocié cette évolution  ?

Je ne sais pas si l’on peut dire que l’on négocie une croissance ! Celle-ci tient à plusieurs choses. Un peu de chance, des rencontres, des étoiles qui s’alignent, et de la persévérance. C’est aussi notre vision depuis le début : créer une entreprise marocaine qui puisse se développer à l’international.

Quand nous avons commencé, en 2000, nous n’étions pas encore Intelcia. Avec des amis, j’ai voulu monter un centre d’appels offshore. C’était le tout début de cette activité au Maroc avec un ou deux acteurs seulement à l’époque.

Nous avons parcouru l’Europe à la recherche d’acteurs qui connaissaient bien le secteur et nous avons convaincu Transcom, une entreprise suédoise, de venir monter son premier centre d’appels à Casablanca. C’est ainsi que l’aventure a démarré !

Aujourd’hui, vous êtes présent dans vingt pays sur trois continents. Pouvez-vous nous votre mappemonde ?

Pour comprendre notre développement, il faut remonter quelques années en arrière. En 2000, je ne travaillais pas encore dans l’entreprise. J’en étais actionnaire et fondateur. En 2006, j’ai quitté Microsoft avec la volonté de travailler à mon compte. J’ai alors convaincu les autres fondateurs de racheter l’entreprise. C’est comme cela qu’Intelcia est née, en devenant une entreprise 100% marocaine.

Notre ambition déclarée est d’atteindre d’ici à 2025 un milliard et demi d’euros de chiffre d’affaires, d’être un acteur global et de faire partie du top 10 mondial. C’est possible en nous appuyant sur des compétences locales, en mobilisant les gens vers un même objectif et en gardant notre ADN.  

Elle comptait alors 200 collaborateurs sur un site, avec trois clients. Le plus important d’entre eux représentait 80% de notre activité et était sur le point de partir.

Pendant trois ans, nous avons appris le métier, et comme vous pouvez l’imaginer, cette période d’apprentissage occasionne forcément des pertes d’argent. Je ne venais pas du tout du métier des centres d’appels.

Dans ce secteur, quand on veut vivre ou du moins survivre, il faut grossir. Personne ne vous considère si vous êtes petit. Pendant cette période, nous avions des clients de taille moyenne. Nous avons beaucoup appris sur le métier et sur la relation client.

Notre parti pris a été d’investir énormément dans les compétences des hommes et des femmes, pour passer d’un centre de production à une entreprise à part entière. Nous avons ensuite procédé à une première acquisition en 2010 au Maroc, pour atteindre un effectif de 1000 personnes. Un fonds d’investissement est entré dans le capital pour nous accompagner dans cette acquisition.

Notre deuxième choix fort a été d’aller en France en 2011 pour y racheter une entreprise qui possédait quatre sites, pour un millier de collaborateurs. Ce choix d’aller à l’international nous a permis de nous rapprocher de nos clients puisqu’on travaillait avec le marché français.

Le démarrage était quelque peu laborieux… Ce n’est jamais évident pour une entreprise étrangère, particulièrement dans notre secteur où les RH sont clé. Maîtriser les nuances et spécificités du droit social, son application dans notre secteur par exemple était un vrai challenge.

En 2012, nous sommes entrés dans le top 10 des entreprises francophones, et pour y rester, nous avons dû étendre nos capacités francophones en s’installant en Afrique subsaharienne. Nous avons ouvert un premier site au Cameroun, puis en Côte d’Ivoire et au Sénégal. Par la suite, nous sommes partis vers l’océan Indien, à Madagascar et à Maurice.

Aujourd’hui en Europe, nous sommes présents en France, au Portugal, en Écosse et en Espagne. En Afrique, nous sommes leader au Maroc en chiffre d’affaires et nous avons un footprint panafricain (francophone) unique. Nous sommes également présents en Afrique anglophone via des partenaires en Afrique du Sud et sommes présents en Égypte. En Amérique, nous sommes aussi présents aux États-Unis, en Jamaïque, en République dominicaine et aujourd’hui en Colombie et au Chili, via notre dernière acquisition.

Tout ce « footprint » a pour but de nous positionner en tant qu’acteur global de l’outsourcing du point de vue géographique en plus de notre positionnement global du point de vue métiers.

Pour mieux comprendre votre logique interne, quels sont les métiers sur lesquels repose votre action ?

Nos métiers sont essentiellement ceux de la relation client (CRM), du BPO (business process outsourcing) et du back office, et nous opérons dans le service client et la vente. Ce sont ces métiers traditionnels qui portent le gros de notre croissance. Pour devenir un acteur global, nous avons dû diversifier les géographies de ces métiers.

Notre deuxième axe de diversification est la partie IT outsourcing, à savoir le développement informatique et la supervision des infrastructures informatiques pour lesquelles nous employons à peu près 300 personnes. Notre objectif dans les trois prochaines années est de travailler avec 2000 ingénieurs qui serviront tous nos clients sur les différentes géographies.

Nous renforçons également nos services dans le conseil et l’accompagnement en transformation digitale notamment grâce à l’acquisition d’Unisono qui a une filiale dédiée à l’innovation.

Aujourd’hui, la crise est passée par là. Même si c’est un mot galvaudé, on parle de résilience et de cette reconfiguration autour de l’agilité et des circuits courts. Quel est le sens de tout cela pour vous ?

Cette crise a d’abord provoqué une certaine panique chez nous. La question était de savoir comment déployer en peu de temps, 20000 personnes en télétravail. C’est quelque chose que nous ne pensions pas du tout possible, d’autant plus que nos clients n’y étaient pas favorables, vous l’imaginez bien, pour des raisons de sécurité.

Mais la crise a poussé tout le monde à se réinventer et nous a poussés à trouver des solutions. L’une de ces solutions a été d’opter de manière intelligente pour le télétravail, en mettant en place toute la plateforme, la logistique et les mesures de sécurité sanitaires, informatique nécessaires.

Aujourd’hui, on peut dire qu’après 18 mois de crise, l’entreprise s’est transformée et continue à délivrer des services de qualité à nos clients, tout en maintenant le télétravail.

Notre secteur a aussi pu se développer. Sous l’effet de la crise, les entreprises n’ont pas eu d’autre choix que de digitaliser leurs process ; ce qui nécessite de l’accompagnement, notamment en matière de service client et de solutions de dématérialisation.

Cela a effectivement contribué à faire croître notre activité. La crise a touché un certain nombre de secteurs, et pour certains elle a été catastrophique. En revanche, l’ensemble des grands acteurs de l’outsourcing se sont plutôt inscrits sur un trend haussier.

Ouvrir son capital, comme vous l’avez décidé au fil des ans, c’est aussi se dessaisir de leviers de pouvoir. Comment avez-vous vécu et accompagné cette transformation ?

Il faut avoir la politique de son ambition. Si je voulais construire une entreprise qui reste locale et où, à chaque fin d’année, chacun prend des dividendes, je n’aurais pas eu besoin d’y faire entrer un fonds d’investissement. Mais sans développement, le risque de perdre un grand client à un moment donné et de voir son entreprise disparaître est grand.

Notre ambition n’était pas de rester une entreprise locale. Mon associé, Youssef El Aoufir, et moi avons une longue expérience dans le secteur public, semi-public ainsi que dans les multinationales. Nous adorons la croissance … et apporter du rêve à nos collaborateurs et à nos clients. Forcément, vous ne pouvez faire cela seul, ou cela vous prendrait des siècles.

Nous étions plutôt pressés et le seul moyen était d’avoir des partenaires.

Le premier fonds d’investissement à entrer dans le tour de table nous a permis de réaliser des acquisitions que nous n’aurions pas pu financer seuls. Il a aussi permis d’accélérer la structuration de l’entreprise et faire en sorte qu’elle soit gérée comme une grande entreprise et non comme une PME. Ce fonds d’investissement est sorti avec une plus-value en 2016.

Altice est alors entré dans le capital en prenant 65% des parts ; Mon associé et moi, avons gardé 35%. Nous aurions pu craindre en effet de perdre le contrôle. Mais le pari qui a été fait s’est révélé gagnant. Pour preuve, en 2016, l’entreprise enregistrait un chiffre d’affaires inférieur à 100 millions d’euros et aujourd’hui elle en compte presque 700 millions.

Tout le monde y a gagné et nous continuons à nous développer. L’entreprise a gardé son indépendance en matière de gestion et son identité. Même si vous êtes minoritaire, il faut trouver des partenariats gagnant-gagnant. Il faut simplement aligner les objectifs des partenaires pour que ça tout se passe bien.

Certaines dimensions sont souvent négligées en Afrique par les entrepreneurs, celle du managementet de l’exécution. Les Anglo-saxons les connaissent ; elles font partie de leur viatique. Comment les abordez-vous ?

Ce n’est pas parce qu’on est d’une certaine nationalité que l’on dirige plus ou moins bien. On a des cultures et des approches différentes, que l’on soit français, marocain, suédois ou américain. Au-delà de la nationalité, chaque individu a d’abord une histoire, des compétences, des convictions et des valeurs qui lui sont propres.

Ce sont ces capacités qui vont façonner le style de management et de leadership. Chez Intelcia, nous misons sur une culture à la fois focalisée sur l’humain, la proximité avec nos clients et collaborateurs, en même temps orientée performance.

Aujourd’hui, le challenge auquel nous faisons face est d’avoir des managers adaptables à l’international ; C’est aussi de ne pas être maroco-centré ou franco-centré. Et c’est d’avoir des managers de différentes nationalités qui vont porter une entreprise qui se veut globale et qui ne s’identifie pas à un seul pays. Elle doit être inclusive.

Initialement, nous avons créé notre entreprise à Casablanca. Les fonctions corporate sont ici mais le pari dans les années à venir est de réussir pleinement notre internationalisation à tous les niveaux.

Votre groupe a plusieurs dimensions, linguistiques, géographiques, et doit s’adapter aux technologies nouvelles du numérique et de l’intelligence artificielle. Comment intégrez-vous tout cela ?

La difficulté dans une telle entreprise est que les choses évoluent. Les clients ont de nouvelles demandes. Il faut constamment se poser la question suivante : comment sera ce métier dans cinq ou dix ans ? Nous sommes aujourd’hui 35 000 dans une vingtaine de pays. Il ne faut pas se louper ! Il faut prévoir les choses trois ou quatre ans à l’avance parce que nous sommes trop engagés socialement. Les nouvelles technologies vont apporter plus de valeur au travail fait par nos collaborateurs, qui vont continuer à faire des algorithmes beaucoup plus compliqués.

L’intelligence artificielle va leur permettre d’avoir accès à plus d’informations et de faire un travail à plus forte valeur ajoutée.

Je ne pense pas que ces technologies vont remplacer les humains ni que dans les cinq prochaines années notre métier en pâtira. En revanche, il faut absolument avoir la taille nécessaire pour investir dans des équipes qui vont être à l’avant-garde de ces nouvelles technologies et savoir ce que nous pouvons proposer à nos clients.

Nos clients sont friands de tout ce que nous pouvons leur apporter comme plus et comme valeur ajoutée. Nous devons investir là-dessus et être tout le temps en avance pour gagner de nouveaux clients.

Avec votre expérience d’acteur global, êtes-vous sollicité pour servir d’éclaireur à la stratégie du Maroc et à sa politique africaine ?

Nous ne sommes pas particulièrement sollicités même si nous sommes le premier employeur marocain en Afrique avec près de 20 000 collaborateurs. Ceci dit, beaucoup d’acteurs avant nous se sont bien installés dans le secteur bancaire et dans celui des assurances ou des télécoms.

Lorsque nous allons en Afrique, nous accompagnons aussi certaines entreprises marocaines en tant que prestataires parce que nous avons déjà travaillé avec elles à Casablanca. Cela leur permet d’avoir les mêmes standards pour leurs clients. On peut s’entraider entre entreprises marocaines et africaines lorsqu’on se développe. Nous avons ouvert un site en Jamaïque et j’ai sollicité des sous-traitants marocains qui m’y accompagnent. Ce qui est important, c’est que les entreprises fassent de l’essaimage et aident les PME africaines à se développer.

Concernant notre présence en Afrique et les challenges auxquels font face le Maroc et l’économie marocaine aujourd’hui, je souhaite qu’Intelcia ouvre la porte aux jeunes entrepreneurs en montrant que c’est possible pour eux aussi. On peut se développer en Europe, en Afrique et aux États-Unis sans pour autant être un grand groupe. Ce qu’on veut faire entrevoir aux gens et aux entrepreneurs marocains et africains, c’est qu’il est possible, en étant du Sud, de se développer vers le Nord. Et cela de manière cohérente, efficace, et avec succès.

Quelle est votre vision du scénario à venir, pour stabiliser, pérenniser et vous projeter dans l’avenir ?

Notre rêve est de poursuivre les développements et les ouvertures, et qu’à chaque fois l’ensemble de nos collaborateurs en soient fiers. Ce que nous souhaitons, c’est continuer tout au long de notre histoire à faire perdurer ce rêve. Tous les jours, c’est un vrai plaisir d’être avec mes collaborateurs, mes associés et mes clients. Il faut continuer d’apporter ce que nous avons fait sur de nouveaux territoires et de nouveaux métiers.

Je ne vous le cache pas, notre ambition déclarée est d’atteindre d’ici à 2025 un milliard et demi de chiffre d’affaires, d’être un acteur global et de faire partie du top 10 mondial.

C’est possible en nous appuyant sur des compétences locales et en mobilisant les gens vers un même objectif. Nous avons les moyens de le faire parce que nous avons des clients qui croient en nous, des collaborateurs hyper engagés et des actionnaires en ligne avec le management pour guider cette entreprise dans cette direction.

HBY et NB

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