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African Business

Ilyes Mnakbi (PDG de Tunisair) : « Nous devons changer le mode de gouvernance »

L’infrastructure même de l’aéroport est un réel problème puisqu’il est rapidement saturé en période de pointe. Notre tutelle s’est engagée à nous soutenir afin d’améliorer la qualité des services de la compagnie et à veiller à réduire le retard des vols et les files d’attente pour les bagages.

Nous constaterons des progrès à quelle échéance ?

Dès que le plan de restructuration sera signé (1er trimestre 2019 conformément aux déclarations de notre ministre), nous pourrons commencer à reprendre notre souffle…

Et avec l’arrivée de nouveaux appareils, dès les premiers mois de 2020, de cinq A320 neo, qui font actuellement l’objet de pourparlers avec des sociétés de leasing en vue d’une opération de Sale & Lease Back (une cession-bail), la situation ira en s’améliorant.

Quand allez-vous aborder l’étape décisive de l’Open Sky ? On a parfois le sentiment que les échéances sont sans cesse retardées…

C’est malheureux à dire, mais l’Open Sky représente aujourd’hui un danger majeur pour Tunisair. En effet, si l’Europe veut profiter de notre position géographique pour entrer dans l’Open Sky, elle doit avant tout nous aider à nous mettre au niveau des autres compagnies aériennes.

Nous avons toujours dit que nous sommes d’accord pour ouvrir notre ciel, mais que d’abord nous devons mettre à niveau Tunisair en tant que compagnie nationale.

Au niveau structurel, comment sont gérées les activités de Tunisair telles que, par exemple, la maintenance ? Sont-elles intégrées à votre compagnie ?

Le groupe Tunisair compte six filiales. La maintenance de nos avions est assurée par l’une de ces filiales – Tunisair Technics – que nous détenons à 100 %. Elle est agréée et reconnue par les constructeurs tels qu’Airbus ainsi que par l’ensemble des compagnies clientes.

Comment Tunisair conçoit-elle et déploie-t-elle sa stratégie en direction de l’Afrique ?

Notre stratégie est alignée sur les projets et les instructions du gouvernement qui a maintes fois exprimé sa volonté de s’ouvrir sur l’Afrique. Nous avons commencé à nous développer en Afrique, en prenant la décision d’ouvrir chaque année deux nouvelles lignes sur le continent.

Malheureusement, en raison des contraintes liées à l’insuffisance de notre flotte nous n’avons pas été en mesure de concrétiser notre plan de développement et ce, après l’ouverture de trois destinations entre 2016 et 2017: Niamey, Conakry & Cotonou. Nous devions ouvrir deux nouvelles lignes en 2019 vers Douala et Ndjamena, mais notre situation budgétaire nous a contraints de sursoir à cette décision.

Comment affrontez-vous ce quotidien où la décision, en réalité, ne vous appartient pas ?

Nous devions recevoir une subvention de l’État, mais il n’a pas été en mesure de nous l’accorder. Je ne vous cache pas que nous traversons une période très difficile et que nous gérons les problèmes au jour le jour. La maison mère du groupe doit, elle-même, assurer le paiement des salariés de ses filiales. Oui, la compagnie vit aujourd’hui au-dessus de ses moyens.

Après la révolution, par l’intégration de 900 employés – dont nous n’avions nul besoin avant la révolution – certaines filiales ont vu leur masse salariale atteindre un poids équivalent à 130 % de leurs revenus. Aucune société au monde ne peut supporter une telle situation ! Nous sommes confrontés à une logique de survie…

Chacun sait qu’un billet pour New York coûte moins cher qu’un billet pour Tunis !

La situation est la même pour Air France ou les autres compagnies.

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