Simon Tiemtoré, président du Groupe Vista Bank

Après avoir quitté Afreximbank, Simon Tiemtoré, du Burkina Faso, a créé le fonds d’investissement basé à New York, Lilium Capital. En 2015, le fonds a acquis le groupe bancaire First International, en difficulté, qu’il a transformé en Vista Bank.

Par Stephen Williams

Lilium Capital a participé à plusieurs transactions dans le secteur touristique et, plus récemment, dans les services financiers. Pourquoi cette stratégie ?

Lilium Capital est une société de conseil et d’investissement, dont le siège social se trouve aux États-Unis. Dans le secteur hôtelier, nous avons proposé des services de conseil aux sociétés, y compris le montage de financements, dans certains cas en partenariat avec Afreximbank.

Nous voulons devenir l’une des trois premières banques sur nos marchés 

Dans les services financiers, nous avons eu une approche différente : il y a trois ans, nous avons acquis un groupe bancaire, First International Banking Group, que nous avons renommé Vista Bank. Le groupe est présent en Sierra Leone, en Guinée et en Gambie ; nous avons pour objectif de nous étendre dans le reste de l’Afrique.

Aujourd’hui, nous exerçons des activités dans la Zone monétaire de l’Afrique de l’Ouest (ZMAO). Nous voulons réaliser une expansion dans l’Union monétaire ouest-africaine et l’Afrique centrale.

Quelle est votre vision ?

Nous aspirons à devenir un groupe de services financiers africains, plus axé sur les services bancaires que sur les assurances. Nous mettrons l’accent sur les produits innovants et la recherche informatique, pour être à la pointe de l’innovation, proposer d’excellents services bancaires très accessibles à nos clients et promouvoir l’inclusion financière.

Vous optez donc pour un modèle fort volume et faibles marges ?

Oui,mais nous nous intéresserons aussi à des secteurs qui ont un impact sur le développement. Là où nos services de conseil et de financement seront très utiles et où nous pourrons contribuer à l’économie des pays où nous sommes présents.

Qu’est-ce qui vous a séduits le plus chez First International ?

Tout d’abord, nous ne recherchions pas une banque établie mais une banque en difficulté que nous pourrions redresser, restructurer et recapitaliser. Nous estimions avoir les atouts pour le faire. Nous voulions recapitaliser la banque, consolider ses différents pôles – crédit, exploitation, recouvrement, capital humain – et lui donner les moyens de remplir sa mission dans les pays où elle est présente.

Comment avez-vous financé l’acquisition ?

Nous avons utilisé un financement structuré, qui nous a également permis de recapitaliser la banque. Nous sommes ensuite parvenus à collaborer avec d’autres institutions, comme Afreximbank, pour que la banque soit en mesure de proposer des lignes de financement du commerce dans les pays où nous sommes présents. Et nous négocions toujours des lignes de financement du commerce avec des institutions comme la BAD et l’Overseas Private Investment Corporation.

Quelle croissance prévoyez-vous et souhaitez-vous atteindre ?

Nous avons pour objectif d’accroître notre taux de dépôt de 20 %. Nous ambitionnons de devenir l’une des trois premières banques dans chaque pays où nous sommes présents. Aujourd’hui, nous occupons le quatrième, sixième et septième rangs.

Nous voulons améliorer le recouvrement et le financement des PME. Lesquelles représentent 95 % de notre économie. Si nous finançons au moins 30 % à 40 % des PME, nous aurons apporté une contribution importante à l’économie du pays. Nous allons nous efforcer de faire progresser régulièrement les revenus de la banque. Nous allons nous montrer très actifs sur le marché : nous proposons des produits numériques – tels que la banque mobile, les cartes, une plateforme de paiement mobile, etc. – grâce auxquels nous allons accroître nos revenus.

Comment avez-vous réalisé la restructuration de la banque ?

Nous avons opéré en plusieurs phases. Après une analyse détaillée, nous avons modifié la gouvernance, la direction et le conseil d’administration, au niveau du groupe comme au niveau des filiales.

Nous avons décidé que chaque membre du conseil d’administration du groupe serait représenté au niveau des filiales. Nous avons recruté deux nouvelles directrices qui sont particulièrement dynamiques.

D’où viennent-elles ? De la banque ou d’ailleurs ?

La directrice générale de Guinée était déjà DG adjointe, et la DG de Gambie dirigeait sa propre société de conseil. Toutes deux ont travaillé à Standard Chartered. Elles connaissent très bien le marché. Elles possèdent beaucoup d’expérience et elles sont essentiellement le moteur de la banque aujourd’hui.

Nous avons créé une culture d’entreprise plus axée sur le client. Nous avons également amélioré notre procédure de recouvrement et nous avons changé la politique du crédit, en réduisant le niveau de crédit autorisé directement par la DG, afin que le conseil d’administration de la filiale et, jusqu’à un certain niveau, le conseil d’administration du groupe aient plus de pouvoir.

Nous avons amélioré la formation – elle était inexistante auparavant – afin que notre personnel possède les connaissances nécessaires pour avoir une longueur d’avance sur la concurrence.

Nous avons pris beaucoup de mesures, que nous continuons de mettre en oeuvre aujourd’hui.

Le coût du crédit au secteur des PME est trop élevé, en raison du temps que cela demande, du recouvrement, etc. Comment allez-vous le rendre rentable ?

Nous souhaitons créer un partenariat avec des organismes tels que le PNUD (Programme des Nations unies pour le développement) et le Fonds de garantie pour l’Afrique. Le PNUD assurera des formations auprès de certaines PME, afin d’améliorer leur solvabilité. Nous sommes en discussion avec le Fonds de garantie pour l’Afrique et d’autres organismes tels que l’USAid. L’objectif est d’améliorer le crédit pour les PME. Voilà deux exemples qui montrent comment nous limitons les risques liés à ce secteur.

La banque est-elle rentable ?

La banque enregistre de nouveau des bénéfices depuis 2016.

Les années 2016 et 2017 ont été difficiles sur le plan économique en Guinée, en Sierra Leone et en Gambie. Comment avez-vous fait face ?

La Guinée affiche toujours une croissance du PIB de 6,5 % ; la croissance de la Gambie reste solide, même s’il s’agit d’un petit pays. Ces pays sont nos principaux marchés. Contrairement à une banque étrangère, nous n’allons pas nous replier sur d’autres marchés. Nous devons donc faire de notre mieux et surmonter les difficultés.

Il faut s’ajuster à la réalité du marché pour en tirer le meilleur profit. Nous n’avons jamais reculé à cause d’Ebola. Nous avons peut-être connu un ralentissement mais nous pensons que ces économies se redresseront. Nous consolidons notre système, justement pour faire face à ce type de difficultés.

Quels ont été les résultats du premier semestre 2018 ?

Nous avons obtenu de bons résultats. Nous espérons poursuivre sur la même voie, d’autant plus que nous allons bénéficier de certains partenariats et de liquidités supplémentaires.

Vous comptez vous étendre en Afrique de l’Ouest et centrale. Vous prévoyez d’être présents dans 15 pays d’ici à 2025 ?

C’est exact.

Vous croyez donc au modèle panafricain ?

Absolument.

Est-ce simple du point de vue réglementaire ?

C’est très simple. Les pays ont des régimes similaires. Une fois que l’on pénètre sur un marché, que l’on capitalise la banque et que l’on satisfait aux exigences réglementaires, on peut s’implanter dans huit pays de l’Union monétaire ouest-africaine.