Les quatre piliers de la transformation organisationnelle d’Afreximbank

Stephen Kauma est directeur et responsable des ressources humaines chez Afreximbank. Il détaille le programme de transformation organisationnelle de la banque, de sa nouvelle structure, de l’exécution de son Plan VI et de l’implication des employés.

 

Qu’a représenté l’année 2022 pour Afreximbank jusqu’à présent ? Tant d’un point de vue général que sur le plan humain ?

Les résultats semestriels présentés aux actionnaires de la Banque ont indiqué une tendance positive en matière de performance, et nous espérons que les résultats de la fin de l’année confirmeront cette tendance. Cette année, nous avons commencé à mettre en œuvre le plan stratégique quinquennal de la Banque, qui couvre la période 2022-2026, tel qu’approuvé en 2021 par le conseil d’administration. Ce plan repose sur quatre piliers stratégiques : Le commerce intra-africain et la mise en œuvre de la ZLECAf ; l’industrialisation et le développement des exportations ; le leadership dans les services bancaires commerciaux mondiaux ; et la viabilité financière. Chacun de ces piliers stratégiques exige que nous prenions certaines mesures, afin de soutenir les activités de chaque pilier au cours des cinq prochaines années.

En ce qui concerne la capacité organisationnelle, nous avons bien avancé sur des activités telles que le recrutement d’un personnel compétent et le renforcement des capacités liées au commerce avec le lancement de l’Académie Afreximbank, entre autres. Nous avons également fait des progrès significatifs dans l’automatisation et le perfectionnement continus de plusieurs de nos processus, notamment la mise à niveau du système d’information sur les ressources humaines (SIRH) de la Banque vers une interface plus moderne et plus conviviale.

L’académie Afreximbank est née

D’autre part, dans le cadre de la mise en œuvre du Plan stratégique VI, nous avons déployé de nouveaux produits bancaires pour répondre aux besoins du marché, le principal étant une facilité destinée à aider les gouvernements et les entreprises africaines à relever les défis engendrés par la guerre en Ukraine. Par le mécanisme connu sous le nom de Programme de financement du commerce pour l’ajustement à la crise ukrainienne (UKAFPA), la banque a mis à la disposition de ses clients plus de 8 milliards de dollars en neuf mois.

 

À ce stade de l’exécution du nouveau plan stratégique, que pouvez-vous nous dire sur ce qui le différencie du précédent ?

Tous les plans stratégiques que nous avons élaborés au cours de l’existence de la Banque s’appuient sur les succès et les enseignements des périodes précédentes. C’est le cas aussi pour le sixième plan stratégique. Dans le cadre de l’élaboration de ce plan, nous nous sommes interrogés sur ce qui devait être fait au cours des cinq prochaines années, comme le déploiement de produits supplémentaires pertinents pour répondre aux besoins du marché. Nous avons identifié certains domaines d’intervention clés pertinents pour l’époque, tels que le soutien à la mise en œuvre de la ZLECAf. Nous avons également mis l’accent sur la viabilité financière et, bien sûr, sur la question de savoir comment tirer parti de la technologie numérique pour transformer la façon dont nous gérons nos processus et déployons nos produits.

 

En ce qui concerne la transformation interne de la Banque, que pouvez-vous nous dire sur la ou les nouvelles structures mises en place ? Qu’est-ce qui a entraîné la nécessité de ce changement ?

Le besoin de transformation interne de la banque est permanent. C’est pourquoi nous essayons de nous assurer que nous sommes dynamiques et proactifs dans notre réponse à l’évolution rapide de l’environnement socio-économique dans lequel nous opérons. L’un des défis que nous avons dû relever au cours des deux dernières années a été les effets de la pandémie. Si nous n’avions pas été assez agiles pour trouver des réponses appropriées à ce défi, nous n’aurions pas été en mesure de réaliser le type de performance que nous avons obtenu en 2021. Et maintenant, nous devons faire face aux séquelles de la guerre en Ukraine.

Dans le cadre du Plan VI, nous avons conçu une nouvelle structure organisationnelle, en examinant ce que nous devions faire pour passer au niveau supérieur au cours des cinq prochaines années. Par exemple, la banque a donné naissance à plusieurs filiales au cours des cinq dernières années, notamment notre filiale de capital-investissement (Fonds pour le développement des exportations en Afrique – FEDA) et le Système panafricain de paiement et de règlement (PAPSS). Pour assurer une supervision adéquate, nous avons créé une structure de groupe afin que ces entités puissent fonctionner de manière autonome tout en restant dans la structure globale du groupe.

Par-dessus tout, la structure organisationnelle est fondée sur la nécessité de s’assurer qu’il existe une capacité organisationnelle adéquate pour soutenir la mise en œuvre des piliers stratégiques de la banque – le commerce intra-africain et la mise en œuvre de la ZLECAf, l’industrialisation et le développement des exportations, le leadership dans les services bancaires commerciaux mondiaux et la viabilité financière.

 

Que signifient cette transformation et le Plan VI pour la culture au sein de la Banque et l’expérience des employés ?

Les changements qui se produiront en raison des changements organisationnels du Plan stratégique VI seront graduels et progressifs plutôt qu’instantanés. Nous avons déjà mis en place une structure solide autour de l’efficacité organisationnelle, avec une fonction au sein de l’équipe RH dont l’objectif est de s’assurer que la banque dispose du cadre et des outils appropriés pour aider les responsables hiérarchiques à gérer et à inspirer le comportement du personnel afin de l’aligner sur les valeurs fondamentales de la banque. Le cadre et les outils à cet effet ont été développés et mis en œuvre au cours de la dernière décennie et nous continuerons donc à les soutenir par un apprentissage et un développement continu, afin de garantir que les responsables et les dirigeants de la Banque encouragent et reconnaissent le bon type de comportement au quotidien.

Nous disposons d’un système de gestion des performances basé sur un tableau de bord équilibré, dont 35 % reposent sur l’évaluation de la manière dont chacun respecte les valeurs et le comportement attendus de la banque, ainsi que sur une reconnaissance positive pour ceux qui le font et des conséquences pour ceux qui ne le font pas.

Bien entendu, l’apprentissage et la formation continus sont également importants lorsqu’il s’agit de gérer le comportement et la culture. Nous sommes fiers d’avoir mis en place un système numérique de gestion de l’apprentissage qui propose plus de 35 000 types différents d’offres d’apprentissage développées par certaines des principales entités d’apprentissage numérique du monde, comme Intuition, Coursera et LinkedIn. Cette plateforme permet à notre personnel d’avoir accès à certains des matériels d’apprentissage les plus avancés.

 

À quoi ressemblera la stratégie en matière de personnel pour soutenir l’exécution réussie du plan VI ?

Au cours des dernières années, nous avons recruté pas mal de personnes ayant des compétences liées à la transformation numérique, car nous en avons besoin pour exécuter notre stratégie de transformation numérique. Par exemple, nous avons la plateforme panafricaine de paiements et de règlements (PAPSS), dont j’ai parlé précédemment.

Je pense que nous avons une marque et une proposition de valeur fortes, et que nous n’avons donc pas beaucoup de mal à attirer les bonnes personnes. Mais bien sûr, nous nous efforçons de fidéliser notre personnel en créant un environnement dans lequel il est constamment mis au défi et soutenu pour donner le meilleur de lui-même. Je pense que l’une des choses dont nous sommes très fiers est le fait que nous avons réussi à attirer d’excellents talents, de tout le continent et de la diaspora, et à les retenir, étant donné que notre taux de rotation est assez faible.

 

Afreximbank a toujours été fière de sa volonté d’illustrer la diversité et l’inclusion, notamment en recrutant et en promouvant davantage de femmes et de talents de tout le continent. En quoi cela influencera-t-il la stratégie de l’année prochaine ?

Encore une fois, étant une banque multilatérale, la diversité est une caractéristique implicite de la banque. Notre personnel est composé de personnes de plusieurs nationalités et le rapport hommes-femmes est bien équilibré. En août, la Banque a nommé sa première femme vice-présidente exécutive, Mme Kanayo Awani, qui a été nommée au poste de vice-présidente exécutive pour la Banque du commerce intra-africain. Pendant la période du Plan VI, la diversité et l’inclusion continueront de faire partie des objectifs de la banque.

@ABanker