Les politiques de recrutement d’Afreximbank

Stephen Kauma, directeur des ressources humaines chez Afreximbank, explique les stratégies qui ont aidé la banque du commerce, depuis 18 mois, et sur la manière dont son établissement attire et retient les talents africains.

Par Tadiwanashe Mandivenga

La Covid-19 a-t-elle fondamentalement changé la banque dans ce qu’elle fait et dans son fonctionnement ?

Oui, la crise sanitaire a changé la banque à plus d’un titre. Certains des changements étaient positifs, d’autres négatifs.

Le premier aspect est que la pandémie a changé notre façon de travailler. Au cours des 18 derniers mois, nous avons dû travailler à domicile au lieu de nous rendre à nos bureaux. Organiser des équipes sur une base fédérale, traiter avec des personnes qu’il faut superviser à distance est très différent que d’être face aux personnes.

Nous trouvons une grande quantité de talents à mi-parcours de leur carrière, disponibles sur le continent et dans la diaspora. Environ 90 % des experts que nous recrutons sont constitués de personnes ayant fait leurs études et travaillé en Afrique.

Nous avons dû changer notre façon de travailler, tendre la main et sympathiser avec nos équipes à distance. Au début, cela a été difficile, mais cela a finalement bien fonctionné. Les résultats et les performances de la banque le prouvent !

Le deuxième aspect tient dans la manière dont nous répondons à nos clients. Nous devons veiller à ce que nos États membres actionnaires et le secteur privé des pays africains puissent accéder à des services de financement et de conseil, même en cas de ralentissement économique.

En règle générale, les finances du secteur privé se raréfient en cas de ralentissement économique pour protéger les intérêts de leurs actionnaires, car les risques deviennent plus élevés. La Covid-19 nous a aidés à prouver que nous sommes toujours pertinents pour nos actionnaires, comme nous l’étions auparavant. Très tôt, nous avons dû fournir les liquidités nécessaires, qui n’auraient pas été disponibles autrement.

Les entreprises aussi, ont changé de modèle, comment Afreximbank s’adapte-t-elle ?

Nous avons un outil utile pour réaligner nos processus internes pendant la pandémie. Il repose sur cinq piliers : la sélection, le développement, la performance, le travail et la sensibilisation.

En matière de recrutement et de sélection, nous sommes passés à un processus virtuel qui nous a permis de recruter plus de talents à moindre coût. En ce qui concerne les performances, notre système de gestion était déjà en ligne, mais nous avons dû nous adapter pour avoir des conversations virtuelles, sur les commentaires sur les performances et nous assurer que notre système était mis à jour et plus facile à utiliser pour tous.

En ce qui concerne le développement, avant la pandémie, nous travaillions sur un processus de déploiement d’un système d’apprentissage numérique et juste au début du verrouillage, nous avons lancé notre système d’apprentissage numérique qui a permis à notre personnel de continuer à apprendre et à se former. Le système a intégré des cours de différentes plateformes extérieures. Notre personnel a accès à tous ces cours pour différentes spécialisations et profite de ces plateformes.

Pour l’aspect bien-être, nous avons dû nous concentrer davantage sur la santé mentale. Avec tous les défis émotionnels posés par la pandémie, nous devions nous assurer que notre personnel était soutenu.

Nous avons formé les responsables hiérarchiques à la gestion de la santé mentale des employés et mobilisé nos prestataires d’assurance médicale et nos médecins. Le message adressé à notre personnel est que nous mettons à leur disposition de l’aide et du soutien psychologique et que nous nous soucions de leur santé.

Quels programmes proposez-vous pour garantir aux salariés des opportunités d’évolution de carrière ?

Nous avons des programmes de leadership qui aident nos salariés à développer leurs compétences. Les managers sont soutenus par différentes universités à travers le monde.

Nous avons également pu poursuivre nos programmes de stages, en mode virtuel. En plus de cela, nous avons un programme de jeunes professionnels et nous proposons également un programme de recherche sabbatique. Nous avons pu recruter notre premier chercheur associé.

Cela étant, quel genre de talent manque-t-il dans votre secteur ?

Le talent que nous recherchons est unique et spécialisé. Nous nous concentrons sur les professionnels à mi-carrière. Lorsque nous embauchons du personnel de niveau junior, nous les formons avec nos programmes, afin de développer leurs compétences.

Nous nous concentrons sur les atouts qu’une personne devrait avoir pour pouvoir apprendre et se développer. Nous n’avons pas nécessairement de problèmes à trouver les talents dont nous avons besoin. Il y a tellement d’excellents talents africains à haut potentiel qui sont à un niveau junior qui ont la bonne attitude et la bonne aptitude à l’apprentissage. Ils évoluent dans les rôles dont nous avons besoin.

Il existe aussi une grande quantité de talents à mi-parcours de leur carrière, disponibles sur le continent et dans la diaspora. Nous passons donc par un processus d’évaluation rigoureux pour nous assurer que nous embauchons les meilleurs.

Environ 90 % des experts que nous recrutons sont constitués de personnes ayant fait leurs études et travaillé sur le continent. Cependant, il existe certains domaines spécifiques où il peut être difficile de trouver des talents, car la nature des compétences requises est telle qu’elles ne peuvent être acquises qu’en travaillant sur un marché particulier.

Par exemple, lorsque nous recherchons de solides compétences en trading, nous aurions besoin de personnes ayant de l’expérience sur les marchés financiers de pointe. C’est là que nous nous engageons avec nos partenaires comme Global Career Company pour nous aider à identifier les talents africains de la diaspora, dont les compétences et l’expérience ont été acquises sur les marchés financiers internationaux, pour occuper des postes liés à la trésorerie ou aux marchés des capitaux.

Vous avez développé un outil original d’évaluation et de suivi des performances. Est-il toujours adapté à la situation présente ?

Au cours des cinq dernières années, nous avons mis en œuvre le Balanced Scorecard comme méthode de suivi et d’exécution des performances stratégiques. Nous avons apporté des améliorations et l’avons testé de différentes manières, et nous sommes fiers que le système fonctionne ; il garantit que nous pouvons surveiller la façon dont nous nous fonctionnons en tant qu’institution.

Nous avons un tableau de bord mensuel qui montre nos performances dans différents domaines en matière de capacité organisationnelle, de processus commerciaux, de résultats financiers et de satisfaction des parties prenantes.

C’est un outil très performant, compte tenu de nos besoins. Nous examinons notre performance à trois niveaux : entreprise, fonctionnel et individuel et nous veillons à garder une vision claire à travers chacun de ces niveaux, à chaque instant.

Vous avez accru la diversité et l’inclusion, principalement dans la représentation des genres. Quels efforts sont faits pour accroître d’autres types de représentation et d’inclusion au sein d’Afreximbank ?

Lorsque nous parlons de représentation dans la banque, nous prenons en compte le fait que nous sommes une institution multiculturelle, et nous recrutons des personnes dans tous les pays africains.

Nous essayons de nous assurer que lorsque nous recrutons, nous atteignons autant de personnes que possible à travers le continent par le biais des médias, des chasseurs de têtes et d’autres filières. Nous prêtons également attention à la représentation actuelle des différents genres.

Nous avons très bien réussi à recruter des femmes, en particulier dans des postes à mi-carrière. Notre équipe de talents féminins a démontré que les femmes sont tout aussi capables d’excellence que les hommes !

Nous explorons toujours ce que nous pouvons faire de mieux pour nous assurer que nous reflétons la diversité des marchés que nous desservons à travers le continent.

@TM