Inspiré par le sens de l’objectif

Le recrutement et la gestion des ressources constituent un aspect essentiel de toute organisation. Le défi est d’autant plus grand lorsque l’institution est multinationale et multiculturelle. Dianna Games s’entretient avec Stephen Kauma, responsable des ressources humaines d’Afreximbank.

 

Stephen Kauma a rejoint Afreximbank en 2008 en tant qu’employé numéro 47. À la fin du mois d’avril 2023, la banque comptait 319 employés permanents et 600 consultants et travailleurs contractuels.

L’augmentation a été progressive, la croissance ne dépassant jamais 25 % par an. « Pourtant, le chemin parcouru depuis moins de 50 personnes jusqu’à aujourd’hui est considérable », se réjouit le directeur et responsable mondial des ressources humaines.

« Lorsque les gens nous rejoignent, nous leur disons que travailler pour Afreximbank n’est pas une vie facile. Chaque jour apporte une multitude de demandes, et il faut faire face à chacune d’entre elles. »

Les employés sont répartis dans six régions, et le responsable a dû mettre en place une structure permettant à la fois de faire face à la croissance de l’organisation au niveau national, et de fonctionner de manière transparente dans toutes les régions, sans perdre les valeurs fondamentales de la Banque.

Stephen Kauma, originaire de l’Ouganda, a rejoint Afreximbank en 2008 après avoir travaillé comme consultant chez KPMG et PwC. Il a ensuite travaillé pour LafargeHolcim pendant un an avant de répondre à une annonce d’Afreximbank.

Il s’agissait de la deuxième grande campagne de recrutement de la Banque en près de dix ans. À ses débuts, elle avançait prudemment et s’efforçait de maintenir une structure légère en se concentrant sur sa survie.  « Lorsque je suis arrivé, il y avait une petite équipe en place, mais ce qui m’a frappé, c’est le sens de l’objectif. Les gens étaient vraiment concentrés sur ce qu’il fallait faire. »

Le président de l’époque, Jean-Louis Ekra, dirigeait la Banque depuis le Nigeria, et non depuis le siège du Caire, en raison d’un long conflit entre actionnaires. « J’ai eu l’occasion de le rencontrer à Abidjan et il m’a dit que la route serait longue et difficile car la Banque n’avait pas de fonction de ressources humaines à proprement parler. » L’essentiel était constitué par la gestion du personnel, qui relevait de l’administration.

« Il m’a prévenu que ce serait très difficile et m’a assuré de son soutien tant que je resterais professionnel dans mon travail. Il m’incombait d’introduire de nouveaux systèmes pour une institution en pleine croissance et de mettre en place les meilleures pratiques dès le départ. Il était également évident que je devais adopter une approche panafricaine. Tout le monde avait cette vision et tenait ce discours. J’ai compris qu’il fallait que j’enlève l’habit ougandais et que je m’habille en Africain ! »

 

Tous les talents sont les bienvenus

Le recrutement s’est concentré sur le continent, avec l’ambition d’attirer des personnes expérimentées issues de banques du secteur privé venant de partout.

« La Banque donne la priorité au recrutement de citoyens africains, ainsi que de membres de la diaspora, y compris à New York, Paris et Londres, mais elle n’exclut pas la recherche des talents ailleurs s’il existe des compétences que nous ne pouvons pas trouver chez nous ou des personnes qui pourraient faire un meilleur travail. Il est important pour nous d’avoir une structure suffisamment solide pour attirer des compétences de haut calibre, tout en étant conscients de la maîtrise des coûts. »

En matière de recrutement, les annonces sont ouvertes aux ressortissants de la Communauté africaine et des Caraïbes (Caricom), qui fait partie de la sixième région de couverture de l’Union africaine. Certaines tendances régionales se dégagent clairement parmi les personnes interrogées, la majorité d’entre elles étant par exemple des candidats anglophones originaires d’Afrique de l’Ouest et d’Afrique australe.

« Le processus de recrutement a toujours été le suivant : lorsqu’il y a des postes vacants, nous passons des annonces dans les médias et par l’intermédiaire d’agences de recrutement. Les candidats sont évalués, une liste restreinte est établie et la Banque procède à la sélection finale. »

Bien que la Banque s’efforce de veiller à ce que les sélections soient représentatives en termes de géographie, de compétences et de sexe, l’objectif est de fonder les sélections sur le mérite. « Dans une organisation multilatérale, les choses peuvent se gâter si l’on ne dispose pas d’un processus pour mesurer ce genre de paramètre. »

La visibilité et la réputation de l’institution contribuent au recrutement. « Lorsque j’ai rejoint la Banque, peu de gens la connaissaient ou en avaient même entendu parler. Il était difficile de convaincre les gens de nous rejoindre. S’installer au Caire était également une grande inconnue pour beaucoup. »

Pourtant, au cours de la dernière décennie, la situation a radicalement changé. Cela s’explique en partie par une meilleure gestion de la communication externe.  « Et c’est aussi parce que les gens veulent faire partie d’une équipe gagnante, une équipe qui crée un impact sur le continent de manière solide et visible », se réjouit Stephen Kauma.

Selon qui « la diaspora est prête à revenir en Afrique pour rejoindre la Banque. Elle leur donne l’occasion de se donner un but. C’est également ce que j’ai ressenti lorsque j’ai rejoint la Banque, et je suis heureux que nous ayons réussi à conserver ce sentiment ».

L’engagement envers l’Afrique constitue, bien sûr, une valeur fondamentale. « Nous veillons à ce que notre personnel apprenne à connaître le continent. Ils doivent comprendre la géographie, l’histoire et l’environnement commercial. Même s’ils vivent ici, nombre d’entre eux en savent plus sur d’autres régions que sur l’Afrique. Lorsque vous négociez une transaction avec un tiers, comment vous assurer que vous ne vendez pas votre continent si vous ne le comprenez pas ? Notre personnel doit toujours reconnaître qu’il a l’occasion de représenter le continent et de montrer son engagement à être un vrai Africain. »

Afreximbank réalise une enquête annuelle auprès de son personnel et l’un des domaines fortement identifiés comme un atout est le sens de l’objectif. L’enquête vise à déterminer comment les employés perçoivent la Banque : ce qu’ils pensent de questions telles que le leadership, la gestion, leurs pairs, les produits, les valeurs et, d’une manière générale, ce qu’ils considèrent comme important.

Cette enquête « nous aide à suivre les sentiments des gens et à identifier les points sur lesquels nous devons rester vigilants. C’est la façon dont les employés se sentent qui déterminera leur productivité et leurs résultats, ce qui a un impact direct sur la Banque ».

 

Création du modèle

« Lorsque je suis arrivé, j’ai reçu une ardoise vierge. Il n’y avait pas de fonction ressources humaines et je devais la mettre en place. J’avais l’intention de me concentrer sur le comportement des dirigeants, notamment en veillant à ce que les responsables hiérarchiques aient les bonnes qualités et montrent le bon exemple au personnel », confie Stephen Kauma.

Après quelques mois, le responsable s’est rendu compte qu’il mettait la charrue avant les bœufs. « Je devais alors installer les fondations d’une structure de ressources humaines avant d’aborder ces domaines spécifiques, y compris les cadres d’évaluation des performances. »

À l’époque, l’évaluation des performances n’était pas à la hauteur, ce qui a suscité des inquiétudes aux plus hauts niveaux de la Banque quant à l’impact probable sur les résultats. « Les personnes qui géraient des équipes avaient besoin de plus de clarté sur les activités stratégiques clés à mener. Nous devions établir un lien entre les objectifs de notre plan stratégique et les objectifs de chaque personne. Ils comprendront alors comment ils contribuent à la Banque, et nous pourrons évaluer s’ils y sont parvenus. »

En 2010, la Banque a adopté un nouveau système qui vise à stimuler une culture de la récompense totale. Il garantit que chaque employé est récompensé et développé en fonction de ses performances. Ce système a été complété par l’introduction d’un système de tableau de bord équilibré, qui implique une cascade de cibles et d’objectifs approuvés par le conseil d’administration et déclinés en trois niveaux, afin de permettre un examen complet et régulier des performances dans l’ensemble de l’organisation.

« Le système a bien fonctionné, il est très clair. Chacun sait ce qu’il est chargé de réaliser au cours d’une année donnée. » 

Le faible taux de rotation du personnel (inférieur à 5 %) témoigne de la réussite des efforts continus de Stephen Kauma Kauma, de nombreuses personnes étant employées depuis deux, voire trois décennies.

Pourtant, même dans ce cas, la demande dépasse la capacité à suivre. Cette année, la Banque accueille des pays des Caraïbes en tant qu’États membres et commencera à recruter dans cette région.

En 2017, Stephen Kauma a donné une conférence sur la stratégie de transformation de la Banque à la Harvard Business School, aux États-Unis. Le processus de transformation de la stratégie de ressources humaines de la Banque a suscité beaucoup d’intérêt et une étude de cas a été créée, qui est toujours utilisée par Harvard et d’autres écoles de commerce. L’apprentissage est également devenu un élément du processus quotidien de la Banque. « Sans apprentissage, les compétences deviennent obsolètes, et il est important de mettre en place une structure d’apprentissage continu. »

En 2022, l’Académie Afreximbank a été lancée. Il s’agit d’un centre d’apprentissage, de connaissances et de réseautage qui abrite les initiatives de renforcement des capacités et de leadership de la Banque.

« Lorsque les gens nous rejoignent, nous leur disons que travailler pour Afreximbank n’est pas une vie facile. Chaque jour apporte une multitude de demandes, et il faut faire face à chacune d’entre elles. Pour y faire face, il faut faire preuve de résilience émotionnelle, et nous formons et soutenons les employés dans ce sens. Nous devons être prêts à répondre à des appels à toute heure, à travailler certains week-ends et à voyager sans arrêt pour garantir la transformation que nous souhaitons à notre continent. »

@Afreximbank