L’adversité nous a rendus résistants

Voici trente ans, Christopher Edordu a pris la tête d’une institution de financement du commerce nouvellement créée. C’était à une époque où l’Afrique et son secteur financier étaient au plus bas, de sorte que toute erreur aurait pu être fatale à l’organisation naissante. Il décrit à Dianna Games comment il a traversé les premières années.

 

Lorsqu’il est arrivé au Caire en décembre 1993, il disposait de la résolution de l’Assemblée le désignant comme son seul outil officiel : pas de bureau, pas d’équipement, pas de résidence, pas de personnel et pas même de papier à en-tête pour la correspondance officielle. C’est ainsi que Christopher Edordu, qui allait devenir un an plus tard le premier président d’Afreximbank, se souvient de ses débuts.

Il s’est vu confier un travail pour lequel il n’existait pas de modèle et à un moment difficile de l’histoire de l’Afrique. Afreximbank, dotée d’un vaste mandat de financement et de promotion du commerce intra- et extra-africain, a été lancée en octobre 1993 à l’issue de la première Assemblée générale des actionnaires, comprenant des pays souverains africains et des partenaires étrangers, qui s’est tenue à Abuja, au Nigeria.

« L’essentiel de nos financements est constitué de financements d’importations, pour des produits que nous ne pouvons pas fabriquer. Nous devrions progressivement accorder plus d’importance aux résultats à l’exportation, en allouant davantage de capitaux aux activités exportatrices. »

Le Caire a été choisi comme siège et Christopher Edordu a été dépêché pour démarrer. Il arrivait avec une certaine expérience au sein d’une banque offrant des crédits commerciaux et un soutien au Nigeria, la Nigeria Exim Bank, et bien armé avec ses propres idées sur ce que devrait être l’institution panafricaine.

Il avait également le soutien de la Banque africaine de développement (BAD), créée trente ans plus tôt, et de son président de l’époque, le légendaire économiste sénégalais Babacar Ndiaye. « Nous avions une relation très positive », se souvient Christopher Edordu, « et il était une source d’encouragement immense ».

Il comprenait ce qu’il fallait faire et apportait son soutien. Il nous a également ouvert les portes des gouvernements avec lesquels il était associé. Il a été un grand tonique et une source d’inspiration tout au long de notre partenariat, juste avant sa retraite en 1994.

« Babacar Ndiaye avait l’habitude de me dire que le premier président est le premier investissement et que si l’on manque l’objectif, on manque totalement la route.  La direction et le conseil d’administration étaient déterminés à ne pas « rater la route ». « Nous avons mis en place des systèmes pour faciliter les opérations et nos objectifs opérationnels découlaient de la charte fondatrice, de l’étude de faisabilité et d’autres documents constitutifs. »

 

Surmonter l’afro-pessimisme

À l’époque où Afreximbank a commencé ses travaux, le continent était en proie à une période dite d’« afro-pessimisme », alimentée par une litanie d’échecs en matière de gouvernance et d’économie. Les échecs des banques semblaient être plus la règle que l’exception. La communauté des donateurs avait commencé à se détourner du continent. Dans cette atmosphère fébrile, réussir et changer le discours sur la Banque signifiait avancer prudemment et éviter les risques. Tout échec précoce alimenterait le climat de pessimisme et saperait la capacité d’action de l’institution.

Christopher Edordu juge que ses premiers partenaires surveillaient attentivement la Banque, inquiets des problèmes potentiels. Cela se reflète dans le fait que le premier conseil d’administration de la Banque n’a été nommé que pour un an, alors que sa charte prévoyait un mandat de trois ans. À l’époque, peu d’institutions financières africaines survivaient plus de cinq ans. Mais si vous surviviez à cette époque, vous aviez de bonnes chances de vous en sortir. Nous en étions conscients et nous étions attentifs à la gestion des risques.

« Notre objectif principal était d’établir des antécédents et un bilan solides », se souvient-il. « Notre approche initiale, étape par étape, a été couronnée de succès, ce qui a permis d’attirer des partenariats et des investissements de la part de banques coopérantes. »

La charte de la nouvelle banque était complète et couvrait tous les détails de la mission de la banque. Elle avait fait l’objet d’un débat considérable et la mission de l’institution avait été élargie au cours du processus, par exemple en passant de la fourniture de financements à court terme à des financements à plus long terme.

« Cela ne pouvait pas se faire du jour au lendemain, cela devait se faire progressivement, au fur et à mesure que nous nous familiarisions avec la philosophie du financement de projets de grande envergure. » Outre le fait que l’institution s’engage avec précaution sur un terrain nouveau, on s’est d’abord inquiété du fait que le conseil d’administration était composé de personnes nommées par le pouvoir politique plutôt que de banquiers expérimentés.

Babacar Ndiaye a joué un rôle important dans la conception du conseil d’administration et dans l’apport d’un mélange de compétences et d’expériences. En fin de compte, le conseil d’administration a été l’un des facteurs de réussite de la Banque. « La présence d’un conseil informé a encouragé nos partenaires et a renforcé la confiance dans l’institution. »

L’échec des institutions financières de développement (IFD) africaines dans le passé a souvent été dû à la faiblesse du conseil d’administration. Tandis qu’il est important de nommer des régulateurs au sein du conseil d’administration, qui connaissent les pièges et peuvent fournir les conseils nécessaires.

En effet, la structure du conseil d’administration, qui reflétait l’actionnariat de la Banque, était une source de force commerciale et d’atténuation des risques. On comptait initialement trois catégories d’actionnaires, qui sont devenues quatre par la suite. Avoir différentes catégories d’actionnaires renforce le conseil d’administration et répartirait les risques, estimaient les premiers dirigeants de la Banque.

L’une des catégories comprenait les gouvernements africains dont la motivation était le développement du commerce, tandis que la participation des banques commerciales africaines était motivée par le désir de profit.

Les actionnaires non africains étaient là pour fournir des financements en devises, approfondir le commerce et atténuer une partie de leur risque de financement du commerce africain à des conditions rentables.

 

Recherche de sources de financement fiables

En règle générale, le financement a constitué un problème majeur pour les IFD africaines. La dépendance de la plupart d’entre elles à l’égard des financements publics n’était pas une bonne solution. L’« expérience montre que la faiblesse la plus grave de ces institutions financières sans dépôt, créées pour remédier à la défaillance du marché, était la dépendance excessive à l’égard des fonds propres versés par les budgets gouvernementaux », explique Christopher Edordu.

Ces fonds sont généralement instables et peu fiables, et aucune banque digne de ce nom ne souhaiterait vraiment dépendre de ce type de ressources pour financer ses activités. Ce fait constituait une menace potentielle pour Afreximbank.

« Par exemple, lorsque la Banque a fait un appel de fonds en juin 1994, il a fallu plus de deux ans pour recevoir la majeure partie des fonds, même de la part d’actionnaires non gouvernementaux tels que les banques. » La leçon essentielle à tirer est que le succès de la Banque dépendait d’une stratégie de trésorerie viable pour stimuler l’activité.

« À travers l’Afrique, les IFD étaient des structures très difficiles à gérer pour cette raison et il y a eu très peu d’exemples de réussite – je me suis donc senti inspiré pour voir comment je pouvais contribuer à changer les choses, en utilisant mon expérience du Nigeria. »

Pour qu’une banque soit correctement financée, elle doit avoir accès au marché pour obtenir des fonds, et non aux gouvernements, qui constituaient une source de financement très étroite, d’autant plus qu’il y avait des agences concurrentes pour ce type de financement.

« Nous n’aurions pas été viables dans une telle situation. De plus, beaucoup d’IFD en Afrique étaient considérées avec pessimisme en raison des coûts élevés de fonctionnement et de personnel. Nous avons dû trouver un moyen d’y remédier et de créer une institution légère et agile afin de réduire nos coûts de fonctionnement. »

La Banque a également dû faire attention à la manière dont elle déployait ses ressources de crédit afin de s’assurer que le financement restait durable sur la base d’une forte confiance du marché. « Nous avons essayé d’équilibrer les activités de financement du développement commercial et celles qui ne le sont pas, même si les gouvernements sont des actionnaires importants. Pour parvenir à cet équilibre, les fonds devaient être décaissés pour répondre à la fois aux priorités de développement et aux priorités commerciales. »

Une caractéristique importante de la scène africaine du financement du commerce à l’époque était la domination des banques internationales et la relative minceur des institutions africaines sur le terrain. En conséquence, les transactions commerciales étaient, à l’époque et dans une certaine mesure aujourd’hui, acheminées via l’Europe, en particulier le Royaume-Uni et la France. Cette réalité a contraint la Banque à travailler avec des banques occidentales dans le domaine du crédit et de la trésorerie.

Les ressources humaines sont rapidement devenues une priorité et un élément décisif. « La longue période de gestation qui a précédé la création de la Banque a fait que les attentes étaient élevées peu après le décollage. La politique des ressources humaines a consisté à absorber les compétences existantes sur le marché. Nous ne voulions pas des personnes qui apprenaient sur le tas, mais avec des personnes capables d’être opérationnelles. Nous avons également eu de la chance avec notre personnel, car la BAD est intervenue en fournissant des cadres. Dans l’ensemble, les ressources humaines ont donc joué un rôle déterminant dans notre réussite.

 

Poser des bases solides

Les deux mandats de Christopher Edordu, en tant que président ont été similaires, étant guidés par les deux premiers plans stratégiques de la Banque, mais assez différents l’un de l’autre en termes d’objectifs. « Au cours des cinq premières années, nous nous sommes concentrés sur la création de systèmes et sur l’instauration d’une culture d’organisation légère et agile, ce qui était la tendance à l’époque. Nous avons également cherché à être axés sur la connaissance et l’innovation. Notre boussole opérationnelle était axée sur quatre variables majeures : le crédit, la trésorerie, les coûts opérationnels et la gestion. »

Dans ce contexte, la banque était très réticente à prendre des risques en matière de crédit et de trésorerie à l’époque. « Nous devions agir avec prudence, car toute erreur aurait déclenché un comportement grégaire de la part des investisseurs. Nous avons dû procéder avec prudence en passant par des syndications réglées, des participations au risque, des accords de club réglés à des projets afin de construire non seulement un bilan solide, mais aussi la confiance dans nos opérations et notre durabilité. »

L’objectif principal était d’avancer à pas comptés pour établir un bilan tout en assurant la pérennité de l’entreprise. « Nous avions besoin d’un bilan solide pour soutenir une stratégie de trésorerie à moyen terme qui impliquait de faire appel à nos banques partenaires en Europe et ailleurs pour lever des fonds destinés à la croissance. »

Dans le deuxième plan stratégique, « nous avons été en mesure d’entreprendre des initiatives de plus grande envergure et de créer nos propres mandats et produits. À ce moment-là, la Banque commençait à être connue et nous pouvions être plus solides dans notre action. »

Le faible niveau des échanges intra-africains était alors, comme il l’est toujours, un problème dans les années 1990. « Le commerce sur le continent n’était pas le modèle qui nous était le plus familier, à savoir le commerce avec les régions hors d’Afrique. »

Pourtant, le commerce avec les régions hors d’Afrique avait aussi mis du temps à se développer, tout comme le commerce intra-africain. « Le faible niveau actuel des échanges intrarégionaux peut être une source d’inquiétude mais certaines composantes de ces échanges sont assez simples, comme le commerce des produits pétroliers, et peut être facilement développées. »

D’autres domaines du commerce intra-africain présentant un potentiel de croissance sont par exemple le commerce entre pays enclavés, le commerce de l’énergie, entre pays voisins tels que le Zimbabwe et la Zambie ou le commerce d’autres produits entre pays voisins tels que le Zimbabwe et l’Afrique du Sud.

La réduction des risques liés aux accords commerciaux impliquant des multinationales africaines a stimulé le commerce intra- et extra-africain. La croissance des activités d’exportation proprement dites a été intéressante et la Banque a pu participer à des syndications importantes pour les exportations africaines, non seulement en tant que participant mais aussi en tant que partenaire principal, par exemple pour le cacao au Ghana, le cuivre en Zambie et divers produits de base en Afrique du Nord et en Afrique du Sud.

Dans le même temps, la Banque continue d’affiner sa culture de l’agilité, de la connaissance et de l’innovation.

« Nous voulions être une organisation axée sur la connaissance qui soit également agile. Nous voulions également construire une culture afrocentrique. » Cela n’a pas été aussi facile qu’il n’y paraît. « À l’époque, il existait plusieurs définitions pessimistes de ce que signifiait l’Afrique », explique Christopher Edordu.

Pour certains, cela signifiait uniquement l’Afrique subsaharienne, pour d’autres, cela incluait l’Afrique du Nord. Certains retiraient l’Afrique du Nord et l’Afrique du Sud pour créer l’image pessimiste du continent. Toutefois, cette approche signifie que les indicateurs moyens sont négatifs et ne donnent pas une image favorable de l’Afrique.

« Si l’on commençait à éliminer les pays qui réussissent, il ne restait qu’un grand nombre de petits échecs. Nous avons essayé de redéfinir l’Afrique pour qu’elle s’étende littéralement du Cap au Caire, comme l’avait fait Ndiaye. »

 

Se renforcer dans l’adversité

« Je suis heureux que les actions de nos partenaires ne se soient pas épuisées et que la Banque soit devenue une institution solide, capable d’encourager d’autres partenaires à s’associer à elle », se souvient Christopher Edordu.

« Ce n’était pas l’histoire africaine habituelle de l’époque, mais plutôt l’inverse, et elle est devenue un exemple de réussite africaine. Les années de turbulences ne l’ont pas détruite, mais l’ont au contraire rendue résistante. C’est ce qui me rend heureux. »

Avec le recul, le dirigeant estime qu’il aurait peut-être incité son équipe à se pencher davantage sur la composante « développement » des activités de la Banque. Il estime également que le modèle existant accordait trop d’importance aux revenus tirés des importations et pense aujourd’hui qu’il aurait dû être davantage axé sur les exportations.

« L’essentiel de nos financements est constitué de financements d’importations, pour des produits que nous ne pouvons pas fabriquer. Nous devrions progressivement accorder plus d’importance aux résultats à l’exportation, en allouant davantage de capitaux aux activités exportatrices. »

En 2023, il est positif que le continent soit prêt à coopérer dans le domaine du commerce, mais de graves problèmes subsistent. L’Afrique ne représente toujours qu’une part de 1% à 2 % du commerce mondial, qui représente environ 32 000 milliards de dollars. Les problèmes sont structurels : environ 45 de nos 54 pays ont une balance commerciale négative.

« Dans une telle situation, les opportunités sont très difficiles à exploiter. Mais il y a aussi beaucoup de points positifs, notamment le fait qu’il y a beaucoup moins de pays en conflit qu’à l’époque où il dirigeait la Banque, et moins de problèmes politiques. La situation sur le continent s’est nettement améliorée, même s’il reste encore beaucoup à faire. Je suis un optimiste et j’aime garder une attitude positive. »

@Afreximbank