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African Banker

Donald Kaberuka : Partenaire exécutif de Southbridge

Président de la BAD pendant dix ans, Donald Kaberuka revient en force avec Southbridge, une banque d’affaires fondée avec Lionel Zinsou. Il se livre, ici, sur sa nouvelle vie professionnelle et son retour d’expérience.

Entretien avec Hichem Ben Yaïche et Guillaume Weill-Raynal

 

Pourquoi franchir le pas pour devenir banquier dans le privé ?

En fait, c’est une continuation de mes activités précédentes. De banquier de développement à banquier d’affaires, il s’agit toujours de mobiliser des capitaux pour le développement de l’Afrique et de ses entreprises ! Aujourd’hui, l’essentiel des capitaux se trouve dans le privé. Lorsque je dirigeais la BAD, nous avions fait l’effort d’augmenter sensiblement l’espace de financement du secteur privé, passé de 300 millions à 2,5 milliards de dollars par an.

Comment livrez-vous votre expertise en direction de l’univers de l’entreprise et des acteurs économiques ?

Nous avons estimé que l’Afrique, au stade de développement où elle se trouve aujourd’hui, a besoin d’un groupe comme le nôtre – champion du panafricanisme économique – aussi bien sur le plan du conseil financier classique, du conseil stratégique, du capital-investissement qu’éventuellement sur celui de la licence d’une banque d’affaires. Ces quatre objectifs doivent toujours être envisagés sous l’angle de l’espace panafricain. Les entreprises africaines qui traversent les frontières ou les entreprises internationales qui s’implantent en Afrique nous intéressent, que ce soit en matière de levée des fonds ou de structuration. Nous venons de passer notre première année d’existence et nous voyons déjà que l’Afrique avait effectivement besoin d’un groupe comme le nôtre, qui associe une excellence globale à une très grande connaissance des réalités locales africaines.

Quelles sont vos cibles ? Les États, les entreprises ?

En matière de promotion de l’investissement en Afrique, il n’a jamais été approprié de distinguer les États et les entreprises. Les deux doivent toujours être envisagés à la fois, car tout passe le plus souvent par des partenariats public-privé ou des Build Operate Transfers. Les acteurs du secteur privé ont besoin d’États capables d’exécuter ces plans. Nous avons également besoin d’organismes para-étatiques, pour pouvoir atteindre nos objectifs. Par exemple, beaucoup de nos pays ont des plans sur dix, vingt ou trente ans qui sont en général excellents. Ils contiennent ce dont l’État a besoin pour arriver aux objectifs de revenus intermédiaires à l’horizon de 25 années. Mais le véritable problème est moins la vision du plan que sa mise en oeuvre et son exécution. C’est aussi de trouver le moyen d’assister les pays qui le souhaitent de combler ce hiatus entre cette excellente vision et son exécution.

Précisément, en Afrique, cette exécution se heurte à un problème d’expertise et de suivi…

Vous avez raison, mais ce problème n’est pas insurmontable. Et nous comptons bien le surmonter.

De quelle manière ?

Nous nous heurtons le plus souvent à deux types de problème. Tout d’abord un manque réel de capacités qui ne pourra se régler que dans le temps. Mais nous souffrons aussi d’un manque d’organisation et d’articulations des compétences entre les différents organes publics et privés. C’est à ces deux types de problème que nous comptons nous attaquer.

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