Kamal Mokdad* : Une croissance externe maîtrisée

La marocaine BCP est solidement implantée en Afrique de l’Ouest et poursuit la reprise des filiales du français BPCE. Après l’acquisition de la Banque des Mascareignes, en 2018 à Maurice, elle poursuit son extension. Retour sur les recettes africaines du groupe.

Propos recueillis par Olivier Deau 

La BCP s’est tournée vers la croissance externe sur les marchés africains, à l’instar des deux autres grandes banques marocaines, quelle est votre stratégie en Afrique ? 

L’internationalisation du réseau BCP n’est pas nouvelle. Nous sommes le premier réseau pour les Marocains résidents à l’étranger avec 52 % de part de marché sur ce segment grâce à nos implantations en Europe, aux États-Unis, au Canada et au Moyen-Orient, au plus proche des besoins de la diaspora que nous accompagnons depuis la fin des années 1960. 

En Afrique, nous avions ouvert deux banques filiales au début des années 1990, en Guinée et en Centrafrique, en partenariat avec les États. Nous avons ensuite d’abord voulu consolider notre modèle au Maroc, où nous sommes le premier groupe en termes de collecte d’épargne avec environ 27% de part de marché dans les dépôts, avant un développement extensif sur le continent.

En 2012, une occasion s’est présentée pour la reprise du réseau Banque Atlantique qui couvrait un marché de sept pays de l’Afrique de l’Ouest. Nous avions la maturité et nous avions mûrement réfléchi à la façon de se développer sur le continent à partir du modèle qui a fait notre réussite au Maroc. C’était le point de départ de notre nouvelle vision stratégique pour le continent. 

Vous êtes la seule grande banque mutualiste au Maroc, quels sont les atouts de ce modèle pour les marchés africains ? Comment l’appliquer ? 

Au Maroc, le modèle mutualiste a permis de structurer le groupe à partir de Banques populaires régionales (BPR) qui collectent l’épargne dans les régions et la réinvestissent localement. La Banque centrale populaire (BCP), organe central du groupe et garant de la cohérence des orientations stratégiques, cotée en Bourse, est une banque de plein exercice qui dispose en outre de plateformes de moyens permettant de mutualiser et de fédérer un réseau fort et proche de nos clients.

Cette organisation nous permet d’être très réactifs pour les prises de décision tout en tenant compte des spécificités locales de nos clients grâce à une très bonne connaissance des tissus économiques des régions. 

En Uemoa, notre première zone de croissance africaine, nous avons restructuré la gouvernance du réseau Banque Atlantique de manière similaire à ce modèle, en capitalisant sur nos racines identitaires au Maroc. La holding Atlantic Business International (ABI), créée en Côte d’Ivoire, détient ainsi nos actifs en Afrique de l’Ouest, et permet de mutualiser les services supports, de piloter nos ambitions stratégiques…

Nous avions la maturité et nous avions mûrement réfléchi à la façon de nous développer sur le continent à partir du modèle qui a fait notre réussite au Maroc. C’était le point de départ de notre nouvelle vision stratégique pour le continent. 

…de sécuriser les traitements et d’harmoniser les offres commerciales dans le réseau des Banques Atlantique ainsi qu’au niveau de notre filiale en Guinée. ABI détient également une banque d’affaires et quatre sociétés d’assurance, deux en Côte d’Ivoire et deux au Togo. Cela nous permet d’être le troisième réseau bancaire en Afrique de l’Ouest, et le deuxième en Côte d’Ivoire. 

Comment organise-t-on la refonte des offres et des méthodes de travail après le rachat d’un groupe comme Banque Atlantique ? Sur quelles ressources vous êtes-vous appuyé ? 

Là encore nous marquons notre singularité. Les ressources humaines, y compris au plus haut niveau de management, viennent en très grande partie d’Afrique de l’Ouest, des pays d’implantation du groupe.

Quelques expatriés marocains et des experts du groupe au Maroc peuvent être mobilisés pour des formations ou des aspects plus techniques d’harmonisation des pratiques, mais nous tenons à ce choix fort. Afin de constituer une véritable culture commune du management et une évolution des pratiques métiers, nous encourageons par ailleurs la mobilité interne de nos talents et une interaction régulière avec les correspondants.