Henri-Claude Oyima* : « Nous réajustons notre stratégie »

Avec un produit net bancaire stable, à 205 milliards de F.CFA, le résultat net 2018 de Groupe BGFIBank ressort à 30,5 milliards de F.CFA (+6 %) à la faveur de la maîtrise des frais généraux et du coût du risque. Des résultats conformes aux objectifs, commente le PDG Henri-Claude Oyima.

Entretien avec Hichem Ben Yaïche et Guillaume Weill-Raynal 

Quel état des lieux dressez-vous au regard de vos résultats ? 

Les résultats de 2018 sont conformes à nos objectifs stratégiques, dans la mesure où tous les agrégats ont connu une bonne croissance, jusqu’à 6 % pour certains. Cette croissance est due, bien sûr, à la diversification de nos métiers et de nos zones d’implantation, à la bonne maîtrise de nos charges et de nos coûts du risque. 

Subissez-vous l’atonie de l’activité économique de la zone dans laquelle vous occupez une position de leadership ? 

Nous sommes dans un environnement économique qui est largement tributaire des évolutions des prix des matières premières. C’est l’élément le plus important. L’atonie économique que vous évoquez est réelle, il faut le reconnaître, mais elle n’empêche pas pour autant de pouvoir tirer son épingle du jeu. BGFIBank est organisé en tant que portail financier, ce qui nous permet de toucher l’ensemble de nos clients entreprises et particuliers. La numérisation constitue aussi un point important de la stratégie de notre groupe. Malgré un contexte difficile, nos produits nous permettent, aujourd’hui, d’accompagner nos clients. Certes, comme j’ai l’habitude de le dire à mes collaborateurs : « Lorsque les temps sont durs, ce sont les durs qui avancent. » BGFIBank avance bien… 

Vous êtes une banque panafricaine, vous possédez 16 filiales… Comment conserver cette position de leadership ? Envisagez-vous de vous recentrer sur les plus rentables et les plus efficaces? 

Notre stratégie est simple, et nous ne la modifions pas en fonction des circonstances du moment. Nous exerçons nos métiers et activités partout où nous sommes implantés avec la même détermination et le même engagement. 

Comment se déploie-t-elle ? 

Comme nous l’avons toujours fait, en procédant par cercles concentriques. Quant à la conjoncture, elle est « passagère », car ne présentant pas un caractère structurel. C’est la raison pour laquelle nous maintenons les choses en l’état. Nous sommes constants dans ce que nous faisons, nous ne changeons pas au gré des événements. Nous avons, donc, identifié un certain nombre de pays et de métiers en fonction desquels, et de la conjoncture, nous ajustons notre stratégie. Mais nous ne la changeons pas. 

Quelles sont vos cibles prioritaires ? Les entreprises, les particuliers ? 

BGFIBank est un portail financier. Dans ce cadre, chaque entité relève d’une stratégie différente. Sur l’ensemble des activités du groupe, nous accompagnons les entreprises et les particuliers de tout bord. Globalement, les deux types de clientèle ont la même importance à nos yeux. Selon chaque entité et selon chaque pays, nous pouvons accorder aux unes ou aux autres, une priorité particulière. 

Le développement de l’inclusion financière est un impératif. Et c’est ce que nous faisons. Les structures de microfinance que nous avons créées nous permettent d’attirer une partie de ces acteurs. Au fur et à mesure que ces structures se développent, l’informel diminue. 

Mais comment mesurez-vous votre risque à leur égard ? 

En répondant à la question : combien cela nous coûte-t-il ? En matière de crédit, nous disposons d’un indicateur de mesure de la performance limité à 2 % des encours de crédits. À date, le coût de risque est de 1 % en dessous de l’objectif. Nous examinons également l’environnement et le secteur dans lesquels nous nous trouvons. Par rapport à nos objectifs de diversification, nous veillons à la concentration sur une seule contrepartie par rapport aux fonds propres et sur un seul secteur d’activité. L’ensemble de ces indicateurs nous permettent de bien circonscrire et maîtriser les risques, et surtout d’éviter une exposition sur un seul secteur, dans un seul pays ou sur un seul client. 

La concurrence est très rude entre les banques panafricaines. Comment l’affrontez-vous ? 

La concurrence ne date pas d’hier. Nous y faisons face depuis longtemps. Si nous en sommes arrivés au point où nous sommes aujourd’hui, c’est que nous avons su affronter d’autres groupes qui existaient déjà. Nous savons bien que d’autres, aujourd’hui, affûtent aussi leur stratégie. Le meilleur moyen de maintenir notre position, c’est de demeurer constants, en continuant à faire ce que nous savons faire. Nous nous différencions en outre de nos concurrents par la certification ISO qui atteste de la pertinence de notre organisation, de la qualité des produits et des services que nous offrons à nos clients. Nous avons une autre recette, la qualité des ressources humaines, la jeunesse de nos équipes, qui croient fortement au fabuleux destin de l’Afrique, c’est notre atout concurrentiel. 

L’organisation en interne de votre gouvernance influe-t-elle sur la prévision et la maîtrise de vos risques ? 

Bien entendu, la gouvernance est un élément important du dispositif de renforcement de la performance de Groupe BGFIBank. Notre règle fondamentale est de nous adapter aux meilleures pratiques possible en matière de gouvernance. Chaque entité possède son propre conseil d’administration, est dirigée par un directeur général et un directeur général adjoint – parfois deux, pour les grandes entités –, qui dispose de…