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African Banker

Réinventer la banque

Du besoin de formation

Créer des spin-off, comme YUP, qui s’adressent à une certaine catégorie de population semble la solution, et en créer plusieurs pour les différents métiers ; certaines se développeront, d’autres pas ; les grandes banques de demain seront certainement ces spin-off qui vont explo­ser. Il est essentiel que les banques s’en emparent et le fassent, sinon d’autres vont le faire à leur place, en particulier les GAFA.

« Un personnel bien formé est construc­teur de PNB, tandis qu’un personnel mal formé est destructeur de PNB », consi­dère Moussa Diallo, ancien président de l’APBEF – Mali.

Cyril Barth, en charge de la formation continue au sein de la Fondation Saint- Cyr, a acté le fait que l’on ne peut plus diri­ger de façon brutale et coercitive comme par le passé. Si un chef militaire devait adopter ce comportement pour obliger le soldat à combattre, il provoquerait le départ du soldat.

L’enjeu est de garder une hiérarchie solide qui se base sur l’adhésion à un projet, persuadée qu’« ensemble on est plus forts ». Il s’agit ainsi de combiner la formation en compétences techniques avec l’appretissage du comportement en groupe, travailler ensemble et s’entraider, ce qui relève du « savoir être » en plus du « savoir-faire ». Pour construire la confiance, il faut apprendre et développer à la fois l’autonomie, créer une profonde satisfaction de servir l’autre, donner du sens, donner le droit à l’erreur et être transparents.

Pour Moussa Diallo, il est essentiel d’agir auprès de chaque collaborateur pour agir sur le collectif. Il convient de se préparer à recevoir nouveaux collabora­teurs avec de nouvelles compétences, en particulier savoir réagir à une décision réglementaire et s’adapter ainsi que gérer les situations de crise. Il faudra ensuite mesurer les effets de cet accompagnement et reconnaître les efforts effectués dans les réalisations.

La gestion des ressources humaines doit cesser d’être un « job d’amateurs » et doit prendre plus d’importance au sein de la banque, notamment en référant directement au Comex.

La formation et le développement des compétences constituent la condition nécessaire, mais pas suffisante pour la promotion et le développement de l’activité bancaire : la stratégie de la formation est une stra­tégie managériale qui doit être définie par la Direction générale, et sa mise en oeuvre assurée par la DRH, avec la mobilisation d’un budget à la hauteur de ces ambitions.

La communauté bancaire du Mali a, dans ce cadre, externalisé la formation et développé des compétences, en créant notamment un centre de formation avec les sociétés financières dématérialisées, ainsi qu’un partenariat entre l’associa­tion bancaire APBEF-Mali avec l’agence nationale pour l’emploi. L’APBEF a pris en charge la partie banque finance et SFD et organisé nombre de formations : commission juristes – exploitants – moné­tique – chargés de communication – RH – Finance et fiscalité – clients indélicats, etc.

Un coût d’opportunité élevé

L’expérience malienne montre que la concurrence entre banques n’empêche pas les banques de se mettre ensemble pour mutualiser des activités de formation, ce qui représente un intérêt non négligeable en matière de coûts, mais aussi en termes d’interactions et d’échanges d’expériences, très enrichissantes pour tous.

Pour Catherine Barbero, directrice de l’ABPCD (Agence pour la collabo­ration et le développement) et organi­satrice de ce Forum d’été, le budget de la formation doit être discuté, car il est très important ; il convient ensuite de trouver soit les ressources en interne, soit en externe, cette seconde option étant plus onéreuse.

La BRED consacre 6 % de sa masse salariale à la forma­tion, sur la base d’un plan réfléchi avec ses directions. Les banques françaises communiquent dans leur bilan social sur les montants consacrés à la forma­tion. Le risque de ne pas faire n’est pas négligeable, c’est celui de la non-qualité du service rendu au client.

La longue expérience d’Alain Le Noir sur le continent l’amène à estimer le budget formation à, en moyenne, 3 %-4 % de l’ensemble du budget de la banque ; mais dans les faits, il a constaté que le personnel ne suit pas autant que nécessaire les formations.

Le banquier est souvent trop occupé par des questions réglementaires ; en outre, les baisses de budget de la banque impactent souvent en premier lieu celui de la formation. La place de la DRH dans la hiérarchie est encore trop souvent déconsidérée, rattachée trop souvent dans la banque africaine au Secrétariat général alors qu’elle devrait être dans le comité de direction des banques.

Pour Rémi Maréchaux, directeur Afrique et de l’océan Indien au Quai d’Orsay, l’Afrique peut être le moteur de la future croissance mondiale, sur la base d’une accélération de la croissance avec 1,2 milliard d’habitants, dont 15 % à 20 % font partie de la classe moyenne (plus de 700 $ par mois et par foyer). Plus de 80 millions d’Africains sont consommateurs, comme les Euro­péens ou les Nord-Américains.

Cette classe moyenne compte 30 millions de Nigérians, loin des crises et du sous-développement. Les échanges commerciaux entre la France et le conti­nent demeurent importants, malgré un tassement des parts de marché de la France entre 2000 et 2011, stabilisé depuis avec un excédent de 3 milliards d’euros pour la France. L’enjeu de l’équi­pement en infrastructures est quant à lui considérable, sensible à l’effort de reconstruction nécessaire en Europe après 1945.

De l’ouverture internationale

Il voit un certain nombre de défis à relever : les migrations entre pays africains ; le caractère endogène du terrorisme en Afrique ; les droits de l’homme autour de la Cour pénale internationale et des droits LGBTQ+ ; l’aspiration des populations africaines à la démocratie ; la soutenabilité de la dette et le risque de surendettement ; l’accès des Investissements directs étrangers.

Sur ce point, Pierre Trabet (Ponti­celli Frères) a évoqué le cas de l’Angola, qui veut attirer les IDE, mais rend difficile le rapatriement des bénéfices vers le pays de la maison mère de la société.

Édouard de Lamaze (Carlara Asso­ciés) a prôné une prise en compte des standards de gouvernance internatio­naux et leur mise en oeuvre en partant de ce que les banques africaines ont déjà entrepris en la matière.

Les rejeter sous prétexte que ces règles ont été définies pour les banques occidentales risque d’exclure les banques africaines des flux internationaux, y compris les solutions de financement que leur proposent des établissements comme la BRED, qui a réalisé plusieurs milliers d’opérations de change avec l’Afrique de l’Ouest pour 700 millions d’euros en 2018.

L’enjeu est de taille pour que les banques africaines puissent travailler davantage à l’international, en adéquation avec les ambitions des acteurs économiques, dans un contexte de diminution des risques qui pénalise les pays non occidentaux.

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