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Interviews et Portraits

Boubker Jaï et Attijari

La stratégie panafricaine d’Attijariwafa bank repose sur une connaissance fine des clientèles locales, combinée à une vision globale, explique son directeur général, Boubker Jaï en charge des filiales africaines. Lequel insiste sur le rôle moteur du groupe marocain dans le développement de ces pays.

Où vous en êtes aujourd’hui, en termes d’expansion en Afrique ?

Nous sommes engagés dans un vaste mouvement de bancarisation et de financiarisation. L’Afrique a un potentiel énorme, dans tous les secteurs, y compris et surtout dans le secteur financier. La première préoccupation d’un groupe bancaire, c’est d’inclure les différentes composantes de l’économie, les différents segments de clientèle, dans l’économie formelle, dans l’utilisation des moyens financiers et modernes, dans l’utilisation des moyens de paiement sécurisés, etc. Nous essayons de faire en sorte que nos implantations soient de manière active des facteurs de développement qui contribuent à la financiarisation.

Concrètement, comment s’articule cette stratégie ? Est-elle conçue en plusieurs séquences ?

Elle est déployée de la manière la plus simple ! Le développement à l’international consiste, pour les grands groupes financiers – comme dans d’autres secteurs – à tenter de reproduire ce qu’ils savent déjà faire. Il s’agit d’avoir des structures bancaires bien contrôlées, aux ressources humaines très motivées. Attijariwafa bank déploie une stratégie totalement optimisée, en se rapprochant au plus près de la clientèle. Cette stratégie, en termes de proximité, est essentielle : il faut des agences bancaires au coeur de leur environnement, qui soient des acteurs dans la distribution de crédits et de produits bancaires, ainsi que dans la collecte de l’épargne, et qui utilisent les outils et les moyens techniques les plus innovants. De plus, l’enjeu, pour nous, partout sur le continent, est d’être en parfaite cohérence avec les besoins locaux. Il ne s’agit pas uniquement de dupliquer des produits qui ont marché ailleurs, mais surtout, de bien comprendre le marché et de proposer des produits adaptés. En termes de fonctionnalité, bien sûr, mais aussi en termes de prix. C’est une démarche totalement standard, mais qui, dans notre domaine financier, est peut-être un peu plus difficile à trouver.

Votre groupe est présent dans 24 pays, 24 marchés aux réalités différentes… De quelle manière transposez-vous votre culture d’entreprise ?

Nous n’avons pas la prétention de vouloir imposer dans tous les pays la culture d’origine de la maison mère ! D’un côté, nous devons tenir compte de principes universels qui régissent le métier de banquier et de financier en général, que nous devons transposer pour les inclure dans les différentes filiales. De l’autre, nous devons tenir compte des cultures locales : les différentes organisations du travail doivent être adaptées à l’environnement, à la culture, mais aussi à la taille de l’entreprise. On ne gère pas de la même manière une filiale bancaire de 500 personnes et une autre de 3 000 personnes ! Nous tenons compte de cette spécificité de la taille, mais aussi – et surtout – de celles tenant à la culture du pays, à sa langue, et enfin, à l’histoire de la banque elle-même. Dans certains pays, nous avons des banques riches de 150 ans d’histoire… Elles sont plus anciennes que la maison mère marocaine, qui a aujourd’hui près de 110 ans. Nous sommes donc confrontés à une multitude de cultures, lesquelles sont profondément enracinées dans leur environnement. Le défi consiste précisément, pour nous, à essayer de fédérer et de développer ce qui correspond le mieux aux besoins des différentes entités. Ainsi, nous développons à l’international une structure « banque de détail » qui veille scrupuleusement, d’abord, à bâtir et à structurer les différentes filiales en tenant compte de ces diverses préoccupations, tout en assurant, d’un autre côté, le suivi des réalisations. Progressivement, nous constituons l’ADN du groupe ! Lequel, d’ailleurs, n’est pas figé. Il évolue sans cesse, par l’intégration de nouvelles banques et de nouveaux pays…

Notre défi est d’être acteur du développement et de devenir un contributeur efficace au sein de la vision stratégique des différents pays. Parallèlement, nous poursuivons le processus de bancarisation pour avoir le plus de clients possible.

Devant cette Afrique multiple, quelle est votre approche en matière de management ?

Nous faisons confiance

De quelle manière ?

Une fois que ces personnes sont impliquées au quotidien dans la gestion de ces filiales, nous organisons des forums dans lesquels elles se retrouvent. Soit des réunions de mobilisation, de pilotage et de coordination, soit des cycles de formation. Nous avons ainsi créé des académies de formation continue – au Maroc, en Tunisie, au Sénégal et au Cameroun – qui forment nos collaborateurs aux techniques bancaires, aux techniques de commu-nication, de management, etc. Elles constituent un ensemble de plateformes de diffusion de notre culture du management à travers toutes les filiales. Ces formations ne sont pas nécessairement assurées par les personnes que nous recrutons au niveau local. Elles peuvent être prodiguées par des collègues qui viennent d’autres banques de la sous-région, ou même du siège. Elles permettent un brassage extraordinaire entre les équipes !

Quels sont vos objectifs, vos cibles prioritaires, afin de poursuivre votre expansion dans une Afrique largement sous-bancarisée ?

En ce qui concerne les cibles, nous avons franchi une première étape, qui est celle de nous implanter dans la quasi-totalité des pays des zones Uemoa, Cemac et Maghreb, à l’exception, bien sûr, des pays pour lesquels les autorisations ne sont pas encore délivrées et de ceux où les conditions ne permettent pas encore de s’implanter. En dehors de ces exceptions, nous avons fait le plein ! Notre second objectif aujourd’hui est d’intensifier notre présence dans ces zones. Il passe par une structuration encore plus forte des banques que nous y avons implantées, par la poursuite de leur expansion au sein de chaque pays. Cette stratégie aura pour conséquence d’accroître sensible-ment notre contribution au financement de l’économie, de la collecte de l’épargne et de la diffusion de la culture financière.

Et pour l’autre Afrique… Celle qui relève d’une autre sphère linguistique et culturelle ?

Effectivement, nous étudions d’autres implantations. L’Uemoa et la Cemac sont des zones intégrées à l’intérieur desquelles des échanges se nouent entre les différents pays qui les constituent. Ces échanges ne sont pas encore assez importants, mais ils existent. C’est d’ailleurs bien la raison pour laquelle nous avons constitué des réseaux de banques dans ces pays pour capter et développer ces échanges. Ces mêmes pays ont des relations avec d’autres zones. Nous avons donc une approche progressive, par cercles concentriques… Progressivement, nous élargirons nos zones d’intervention. Des grands pays comme le Nigeria, l’Angola, le Ghana, etc., sont limitrophes de ces zones. Nous y examinons les opportunités… En fait, nous avons adopté une démarche très pragmatique, qui préserve les acquis, les développe, les consolide, et cherche des opportunités lorsque celles-ci existent : nous ne réaliserons pas une opération dans un pays ou dans une zone ne présentant aucune opportunité de développement ou d’échanges avec les zones où nous nous sommes déjà implantés. 

Votre banque occupe une place, de plus en plus, importante sur l’échiquier africain. Quels sont aujourd’hui les secteurs de l’économie où vous êtes les plus présents, ceux où vous avez le plus de projets ? 

Nous avons l’ambition d’être une banque universelle. C’est-à-dire que nous nous intéressons d’abord à tous types de clients, particuliers ou entreprises. À l’intérieur de cette première catégorie, nous ciblons bien évidemment les particuliers aisés, mais aussi la classe moyenne, et même celle qui aspire à devenir une classe moyenne. Pour les entreprises, nous nous intéressons à tous types d’entreprises : petite, moyenne et grande, sans oublier les entreprises contrôlées par les États. Nos cibles de clientèles sont donc complémentaires ; c’est important, en Afrique, il n’y a pas d’opportunités ni d’intérêt à être une banque « de niches ». En général, les niches sont trop petites pour être significativement compatibles avec notre stratégie d’être un grand contributeur du développement des économies de ces pays. En ce qui concerne les secteurs d’activité, je dirais aussi que tous les secteurs nous intéressent ! À commencer par le plus important, celui des infrastructures. Qui dit infrastructures, dit aussi énergie, dit transports, etc. Bien sûr, l’agriculture est aussi un secteur important. Nous avons l’embarras du choix ! 

Comment mesurez-vous le risque pays ? 

Selon des critères classiques : la stabilité de l’économie, l’équilibre des fondamentaux… Aujourd’hui, en Afrique, quand vous regardez les niveaux d’endettement des États, leur croissance, vous voyez que les chiffres sont toujours, soit en amélioration, soit parfois en forte hausse ! La Côte d’Ivoire est un très bel exemple, de même que le Sénégal qui affiche des niveaux de croissance de 5 %. Ils sont enviables par rapport à ce que l’on observe en Occident… Globalement, dans les zones où nous nous trouvons, et par rapport à notre situation, les risques semblent maîtrisés.

Y compris le risque de change ? Avec une région Cemac et une autre Uemoa, comment gérez-vous ce risque-là ? 

Ces régions utilisent deux types de franc CFA, mais qui ont la même parité – fixe – avec l’euro. Pour nous, le franc CFA est quasiment de l’euro ! Cette question que vous soulevez n’est pas un sujet de préoccupation pour nous, par rapport à l’euro que nous gérons au sein d’activités courantes au Maroc, au Sénégal ou en Tunisie. Nous suivons le marché, nous observons les rumeurs récurrentes de dévaluation. Pour autant, les économies africaines se consolident et se développent plus rapidement que beaucoup d’autres, de par le monde ! Cela nous rend confiants quant à l’évolution des changes. 

Le Maroc est entré dans une stratégie africaine englobant de multiples secteurs. Comment s’articule leur mutualisation ? 

Nous avons le souci permanent d’offrir aux acteurs de tous les pays une plateforme qui leur permette de se développer dans les régions où ils se trouvent et dans le reste du monde. Et, a fortiori, dans les pays où nous avons des filiales. Nous accompagnons des opérateurs du BTP, des télécoms, des entreprises de tous les secteurs. Nous favorisons les contacts avec les opérateurs locaux et nous les accompagnons. 

Depuis 2011, nous avons réorganisé le groupe Attijariwafa bank pour que toutes les entités représentées dans la maison mère puissent disposer des structures dédiées à l’accompagnement des entreprises clientes dans leur stratégie de développement en Afrique. Ainsi, pour les activités corporate, nous disposons de la banque de financement et d’investissement du groupe : en son sein, une équipe ne s’occupe que des clients régionaux. Du côté des activités de marchés, une structure s’occupe de piloter et d’accompagner les différentes salles de marché locales. Nous avons, dans quasiment tous les métiers, des structures dédiées aux développements régionaux. 

Vous touchez du doigt un point très sensible : pour être un vrai groupe panafricain, on ne peut pas se contenter d’une juxtaposition de banques dans les différents pays. Si elles ne travaillent pas en synergies, on ne peut pas construire un groupe régional ! Par exemple, la direction de notre filiale de crédit-bail a développé des activités de leasing en instaurant des départements de gestion de l’activité dans quasiment l’ensemble des filiales. Ainsi, l’opérateur africain, qui est client au Maroc, va retrouver dans les différents pays le même support, les mêmes accompagnements, et surtout les mêmes produits. 

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